学得会眉州东坡：互联网正确打开方式.docVIP

学得会的眉州东坡：互联网+的正确打开方式 商界导读：现在这时代，读了总裁班公司终于垮了，实属平常。像王刚这样老老实实一步一步把企业做起来的，倒成奇葩了。 吴嘉雯文丨《商界》记者 王刚至今还记得那种“恍如梦中”的感觉。 2014年9月，一个神秘电话打到王刚手机上。“什么?给泰国公主做寿宴?川菜?”王刚第一反应是，诈骗?挂了电话他反复向政府部门、行业协会求证，这才回过神来。原来，泰国皇室经过严密考察筛选，决定邀请“眉州东坡酒楼”前去泰国，为其公主的六十大寿定制寿宴。 最终，寿宴备受好评，让眉州东坡酒楼在业界名声大噪。王刚顺势在眉州东坡酒楼推出“泰国公主同款宴席”，每桌1888元，预订异常火爆，档期甚至排到了第二年。不仅如此，眉州东坡酒楼2014年年销售额已超过20亿元。 “以前说海底捞学不会，哪有学不会的道理?眉州东坡就是学出来的!” 总裁班夫妻档 “这是一个‘川菜大王’，已经在北京开了7家店，我们请他讲讲成功的经历。” 王刚个头不高、初中文化、方言浓重，直说当年他绝想不到，教授会这样介绍自己，自己居然会站在清华大学总裁班的讲台上，为下面近一百位企业家讲述“经营之道”。 那是2001年，在眉州东坡连续开出几家大店后，王刚和太太梁棣作为老板，渐渐感到力不从心。为了寻求更好的管理方式，夫妻俩决定一起踏入课堂。“咱俩花两个人的钱学一样的内容太不实惠，不如你去清华，我去北大，晚上回来相互交流，不是更划算?”太太梁棣建议。 这是夫妻俩白手起家的惯性思维，“钱就要花在刀刃上”。毕竟对于从事餐饮业的他们来说，每人四五万元的学费太过昂贵。或许正因为这样，来到总裁班后，王刚几乎没见过同行。身边的同学们，有的搞投资，有的做房地产，似乎每个人都是精英。做餐饮的自己相形见绌，显得格外“下里巴人”。 不过，王刚绝对是总裁班最欢迎的那种学生。从一开始无所适从，到后来用心学习，他渐渐从过去只靠经验和直觉，到后来摸索出一些道道。 2009年，海底捞的管理模式红遍中国，成为各大总裁班的重点案例。王刚从每年一度的总裁班汇报交流中，被这个出现频率奇高的企业所吸引，成为“学习海底捞”大军中的一员。 他派出一位副总裁走访海底捞的每一家店，仔细记录和总结海底捞的过人之处。一个月后，这位副总裁提交了一份报告，王刚如饥似渴地开始研究。几天后，眉州东坡酒楼的办公室给各个分店下达了这样一份文件：前厅3+1——分别是微笑、问候和及时，另外一项指“等位区管理”。 由于简单易记，服务人员们几乎毫不费力就能脱口而出。记住以后如何操作呢?王刚购买了一大批《海底捞你学不会》分发给员工们，还将这个服务口诀转化成更直观的服务动作和要领，做成视频刻成光碟供员工们观看和模仿。不仅如此，王刚还提出升华版服务：在等位区增加吸引儿童的道具和游戏。 这样一来，眉州东坡的服务管理水平大大提升，进而增加了顾客的好感度，回头客变得越来越多，销售额显著提升。 不过，Copy海底捞就算学到位了吗? 模式可以照搬，基因不能复制 又一次，在总裁班上演讲结束的时候，教授突然告诉王刚：“我们决定把眉州东坡列为清华大学MBA的跟踪案例，这是中国餐饮第一家。”他顿时受宠若惊。没想到教授接着说，“作为跟踪案例需要每年更新进展，所以你们可要好好经营，千万不能倒啊!” “千万不能倒。”这五个字从此在王刚心中烙下烙印。他开始更深入思考眉州东坡的核心竞争力。 ——你只看到海底捞的服务好，却不一定知道，海底捞为什么会提供这样的服务。换句话说，每个企业都有自己独特的基因，各种各样的招式只是外相而已。在厨师出身的王刚看来，服务只是外相，眉州东坡最核心的还是厨房。 当年总裁班的一次课堂案例中，麦当劳和肯德基的案例分析让他印象深刻。他因此反复与太太探讨，“西餐能够快速发展，就在于它的标准化，为什么中餐不可以引进这些概念?”那段时间，他把市面上凡是关于麦当劳、肯德基的书籍全部买回来仔细阅读。 2001年，眉州东坡在北京东南四环外的西直河建了十几亩基地做中央厨房，统一采购、加工和配送。但这一项“变革”很快遭遇阻碍。 首先，采购部门的利益被剥夺，因为中间环节更加透明;其次，改变了厨师在门店里的“核心地位”。 这些“后厨”的传统，王刚最熟悉不过。以前各门店里师傅带徒弟，师徒关系深厚，这是搭建人脉的一个锁链。而如今要把烹饪核心技术分解，以前在门店里师傅一个人能做的事情，现在成了合作，中央厨房做基础部分，门店师傅只是加热或者加工。 没油水可以捞，更没有核心技术在手，一时间很多人无法接受。 但王刚却铁了心，坚持打破壁垒，废除师徒关系，改为师生关系。因为只有贯彻这种“大饭店、小厨师”的做法，才能控制核心技术，瓦解大厨出走给后厨带来的影响，还能降低人力成本。 随着眉州东坡连锁店越开越多，中央厨房也随之庞大起来。王刚先后投入了近2亿元，这使得眉州东坡一度资金链吃紧。