第四章 組织.pptVIP

第四章 组织 第一节 组织与组织设计 组织的定义： 在管理学中，组织有两方面含义： 1、作为实体(Entity)的组织(Organization)是指为达成一定目标而结合在一起，具有正式关系的一群人。 2、作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。包括：组织设计、组织内部关系的确定与维持、组织变革等。 组织结构及结构设计 企业组织结构——是指企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。 管理层次与管理幅度 1 部门的组合 2 组织的运行机制 3 部门——组织中主管人员为完成规定的任务将人员编成其有权管辖的一个特定领域。 部门的常用划分方法：人数、时间、职能、地区、服务对象等 各部门的组合构成了组织的横向结构。 管理层次构成了组织的纵向结构。 运行机制——控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等。 确保组织纵向、横向各有机要素按照统一要求和标准进行配合和行动。 组织设计影响因素 组织战略 不同的战略，对业务活动要求不同，从而影响职务设计 战略重点改变，引起工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变，应调整部门间关系。 组织设计影响因素 外部环境 低不确定性环境（机械结构、正规、集权；部门较少；无整合角色；着眼眼前） 低中不确定性环境（机械结构、正规、集权；部门多，有些跨边界；整合角色少；有一些计划） 高中不确定性环境（有机结构、团队工作、分权；较少部门，较多跨边界；整合角色少；计划型） 高不确定性环境（有机结构、团队工作、分权；许多部门、差异化、广泛的边界；许多整合角色；广泛的计划、预测） 组织设计影响因素 技术条件 常规型技术（任务多变性小而可分析性大，工作流程化、标准化程度高的部门技术。——银行出纳） 工艺型技术（任务多变性与可分析性都较小，工作靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术。——烹调） 工程型技术（任务多变性与可分析性都较大，工作需靠知识和能力并按公式化、程序化方式操作——工程设计） 非常规型技术（任务多变性大而可分析小，工作需靠丰富知识和经验，运用综合性、创造性方法解决——营销策划） 组织设计影响因素 组织规模 诞生期（不正规，任务重叠；无专业人员，无规章制度；决策权在业主。） 成长期（劳动分工；出现非正式横向系统；少量专业和管理人员；有规章制度。） 成熟期（分工完善，权责明确；大量规章制度、工作说明书；大量专业和行政人员；控制体系健全；权力下放） 衰退期（消除部门界限，业务重组） 组织设计程序 （一）工作岗位设计 （二）部门划分 1、产品部门化 2、地域部门化 3、顾客部门化 产品部门化 缺点： 1、需要更多多面手人才 2、部门的本位主义倾向 3、机构重叠，管理费用 加大 优点： 1、有助于不同产品 的竞争 2、有助于比较不同 部门对企业的贡献 3、有助于决策部门 对产品的指导 地域部门化 优点： 1、加强了不同部门的合作关系； 2、面对市场变化，地区管理者 可以灵活应对； 3、在当地招募人员，缓解当地 就业压力，减少了外派成本 缺点： 1、对企业外派人才的要求较高， 控制上也比较困难 2、地区在机构设置上可能会重叠， 管理成本加大 顾客部门化 优点： 1、企业可以即时获得用户的 反馈信息，有利于企业不 断改进工作 2、有助于企业发挥核心专长， 建立持久性的竞争优势 缺点： 1、需要更多的处理顾客关系的有关人员 2、与顾客的矛盾可能会增加 3、面对顾客需求偏偏好的转移，无法时刻明确顾客需求，造成产品结构的不合理 组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目和有效的管理幅度，根据组织的集权化程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最总形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构。 核心任务是确定完成任务所需设定的层级数目 管理幅度是决定层级数目的最基本的因素 （三）组织层级设计 ——管理幅度、管理层次 影响管理幅度的因素 （1）工作性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 （2）上下级的能力 （3）工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况（监管手段） 地区间隔 （4）工作环境 组织规模 ＝管理幅度*管理层次 两种形式的组织结构 练 习 某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员的管理幅度为3，则该公司的管理层次应该是( )。 A.3 B.4 C.5 D.2 直线职能制 事业