企业财务风险管控体系建立分解.ppt

企业财务风险管控体系建立 财政部、证监会、审计署等五部委26日联合发布了《企业内部控制配套指引》: 18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。 该配套指引连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着适应中国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。 时间表： 自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。 标志这中国进入了全面风险时代 例如 财产管理制度审查评价点 资产交接制度 资产入库制度 资产出库制度 限制接近资产制度 资产盘点清查制度 丢失资产罚款制度 保管员选聘制度 保管员激励制度 授课大纲 风险管控体系 怎样建立风险管控体系 建立管控体系的构成要素与框架 如何让风险管控体系运转 教训与启示 常言： 「智者从别人失败经验中吸取教训， 聪明者从自己失败经验中吸取教训， 愚者则永不懂从经验中学习。」 德勤： 随着规模的扩大，风险如影相随。中国企业多数处在高速成长和扩张阶段。在高风险的笼罩之下，许多中国企业就像一个四面透风的大厦，一遇到暴风骤雨就可能发生倾覆的危险。 大部分的上市公司清楚了解监管机构对内部控制的要求。 只有20%的上市公司认为自身现有的内部控制体系能够完全满足监管要求； 76%的受访上市公司均表示不了解或不确定如何有效地进行风险管理工作； 72%受访公司认为公司本身没有一个持续监控内部控制有效性的机制。 风险来源 风险势能 企业风险影响力从权力金字塔自上而下递减，处于高位发生风险的损失程度更大，处于低位发生风险的损失相对较小，风险影响力较大的因素称具有较高的风险势能，也是需要特别加以关注的因素。 职位 风险 公司治理风险 公司战略风险 组织管控风险 业务运营风险 公司治理： （1）公司治理结构不完善、监督和约束机制 不健全； （2）董事会、监事会、经济的角色高度重叠，监管虚 化，决策风险大； （3）人治色彩浓厚，制度的影响力有限。 战略层面 （1）战略时尚化，投机性强，战略风险高；过度多 元化，核心竞争优势不显著； （2）业务关联度低，集团战略协同效应不显著； （3）战略运营两张皮，缺乏精细化的战略执行。 组织管控： （1）组织管控模式选择失当，不能有效地支持战略；不能动态适应环境和业务的变化 （2）总部功能定位不清，体现在企业的总部和下属机构处在不停的博弈状态，管理和沟通成本很高。 （3）中国企业表现在管理的过度和风险监控的不足，管和控不能做到有机的平衡。要么管理过度，要么缺乏控制。 （4）管控体系不完善，管控的手段比较落后，比较多地采用人去管理，或者是通过一些手工管理。 业务运营方面： （1）业务模式不能动态应对环境变化； （2）运营管理粗放，专业化、精细化程度低； （3）业务预测和风险控制能力薄弱； （4）信息技术的利用程度相对低。 构建全面风险管理体系的核心思想 完善治理 明晰战略 高效组织 精细运营 财务为什么建立风险管控 财务体系与经营体系的相关性 从财务角度看内控体系 企业内部控制－－资金 企业内部控制——采购 企业内部控制——存货 企业内部控制——固定资产 企业内部控制——无形资产 企业内部控制——长期股权投资 企业内部控制——筹资 企业内部控制——预算 企业内部控制——成本费用 企业内部控制——担保 企业内部控制——合同协议 企业内部控制——业务外包 企业内部控制——对子公司的控制 企业内部控制——财务报告编制与披露 企业内部控制——人力资源政策 企业内部控制——信息系统一般控制 企业内部控制——衍生工具 企业内部控制——企业并购 企业内部控制——关联交易 企业内部控制——内部审计 从财务角度看内控体系 内控分类： 资源管控 战略管控 业务管控 文化管控 功 能 内部控制是一个强有力的运行机制 由预防机制、纠错机制、激励机制三个部分构成 内部控制将各种资源有机结合统一在一起， 为企业创造价值 企业保障资产安全、完整，需要健全内部控制体系 可以人治思想解决 可以以技术思路解决 按管理制度思想解决 内部控制的局限 成本限制 人为错误 串通舞弊 滥用职权 制度失效 非经常性事项 怎样建立内控体系？ 企业风险的产生和发展的5大规律 规律一：“木桶效应” 规律二