项目六：生产进度跟单讲述.ppt

项目六: 生产进度跟单 主讲:赵东明 Diagram 导入项目活动案例 任务一:下达生产通知单 任务情景 加工合同签订后，跟单员小Q根据《原材料采购申请单》中规定的原材料型号、规格等质量标准和采购量，选择了合格的原材料供应商。那加工企业如何将加工合同的内容落实到具体的生产过程中呢？ 订单评审方式 订单评审内容 评审内容 技术研发中心 订单中关联产品的设计和开发能力是否可以满足要求,一般只参加新产品评审 工程服务部 订单中关联产品生产是的设备、工艺和技术是否可以满足要求，一般只参加新产品的评审 质量管理部 企业的品质保证政策、能力能否满足要求，现行标准有无差异、如何应对等，一般参加所有产品评审 采购部 关联产品使用的材料在采购中是否可以满足要求（主要针对品质、交期等） 生产中心 订单中关联产品生产是的人员、组织、场所是否可以满足要求 评审结果处理 下达生产通知单 下达生产通知单 任务二:分析生产能力 任务情景 下达生产通知单后，跟单员小Q很担心企业能否及时按质量交货，于是开始分析和测算企业的生产能力，看看是否需要外包？ 选择外包的条件 内容 应采取外包的情形 负荷大于产能，自制成本大于外包价格，外包可获得较佳品质，企业本身技术无法解决或无特殊设备可加工时，涉及专利问题时 应避免外包的情形 所提供物料极昂贵，产品容易破损或品质易变，产品体积大、重量大、运费多而加工费少，一次外包数量少、且金额不大，产品品质、交期不易掌握时，外包价格与自制成本接近时 不得外包的情形 有泄露商业或技术机密之虑，外包品质或交期不能符合要求，外包对品质和作业有重大影响，外包验收困难、管制困难，外包价格大于自制成本 外包作业一般流程 外包（协）的 评估 外包（协）的 申请 外包（协）的 加工企业的 选择 外包（协） 合同的签订 合同的 履行与跟单 本次外包总结 外包作业一般流程 任务三:制定生产计划 任务情景 生产计划是企业进行生产工作安排的依据，它的制定及实施关系到生产及交货的成败。于是，跟单员小Q开始协助生产管理人员将订单转化为生产计划。 制定主生产计划原则 季度生产计划制定 计划内容 主要指各月份、各规格机种及销售类别的生产数量、批量 依据 订货记录、成品库存政策、各种产品每月批生产数量等 注意事项 紧急订单必须规定其生产计划方式；每月至少修订一次计划 月度生产计划制定 计划内容 主要指各当月各规格机种生产数量及生产日期；生产部门、单位 依据 主要是3-6个月的生产计划、订货记录、紧急订单、成品库存政策、当月各种产品生产数量及日期 注意事项 连贯上月、制定本月及下月的生产计划，同时考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合 一周生产计划制定 计划内容 依据 由月份生产计划或紧急生产计划转换而制定的 注意事项 它是具体生产安排及物料控制的依据 一周生产计划制定 日报表的制定 计划内容 记载每天的成品数量及累计完成数量 依据 由周生产计划转换而来 注意事项 日报表的制定 任务四:跟踪生产进度 任务情景 加工企业按生产计划开始生产后，跟单员小Q很担心企业的进度能否满足定单的交货期，产品是否按订单生产，因此他要深入到生产线，开始查看进度、质量。 跟踪生产进度的重点 重点 计划落实执行情况、机器设备运行情况、原材料供应保障、不合格及报废率情况、临时任务或特急订单插入情况、各道工序进程、员工工作情绪等。 跟踪生产进度工作程序 了解生产进度 进行进度比较 分析差异原因 效果确认 与客户及时 协调 跟踪生产进度工作程序 跟踪生产进度工作程序 异常处理 异常现象 应对措施 应排产、未排产 影响生产及交货 通知相关部门尽快列入排产计划，告知交货期管理约定 应生产、未生产 影响生产进度及交货 通知相关部门尽快列入车间日生产计划，向相关部门发出异常通知，应至少生产前3天催查落实情况 进程延迟 影响交货进度 通知加紧生产，查清进程延迟原因、采取措施，进程延迟较严重、发出异常通知、给予高度重视，应至少每天催查生产落实情况 应入库、未入库，应完成、未完成 影响整体交货 查清未入库原因、采取相应措施，通知相关部门加班生产，发出异常通知、要求采取措施尽快完成 次品、不合格产品增多 影响整体交货 通知相关部门检查设备性能是否符合要求，检查磨具、工艺是否符合要求，检查装配流程是否正确，增加补生产备料及增加补成产指令 补生产 影响整体交货 进行成品质量抽查或检查，发出新的补生产指令 实操 2015年12月15日