服务企业转型升级的理制度新建设服务企业转型升级的理制度创新建设.doc

服务企业转型升级的管理制度创新建设 杭州汽轮机股份有限公司自一九九八年改制上市以来，通过不断持续的创新实践和稳定有序的转型升级，工业总产值连年持续翻番，由初期的3个多亿左右到二00九年的年销售收入35.86亿、年利润8.32亿。公司从单一产品制造企业，发展成拥有6家控股子公司、三个产品事业部的制造服务型企业。其产品广泛应用于石化、炼油、电力、冶金、化工、制药、建材等行业工业驱动领域，以及企业自备电站、区域热电联供、城市垃圾电站、燃气-蒸汽联合循环发电等能源综合利用领域。作为杭州汽轮动力集团旗下的核心骨干企业，杭州汽轮机股份有限公司为汽轮集团成为“中国最大企业500强之一、中国制造业500强之一、中国最具竞争力企业100强之一，中国纳税500强之一、中国机械工业100强之一”做出了应有的贡献。 杭州汽轮机股份公司始终贯彻落实社会主义科学发展观；不断持续地实践管理创新、技术创新和制度创新。在工作实践中，积极做好“抓转型，促升级”工作，在发展中促转变，在转变中谋发展，不断提高公司的运行质量；积极开展“抓延伸，拓领域”工作，开拓延伸产业链，实现从生产制造型企业向现代制造服务型企业的转变；积极深入推进“抓成本，增效益”工作，实现从外延扩张向内涵提升的转变，集聚公司各种有效资源，完善企业快速发展支撑体系，迅速提高国际竞争力。 一、 创立和完善服务于企业转型升级、持续发展的管理标准体系的立题背景 杭州汽轮机股份公司在快速发展和转型过程中，面对迅速扩张的“市场需求”、 产量增长的“产能要求”、产品结构变化的“适应能力”，迫切需要依靠企业精神、企业文化和企业制度对各项生产要素的重新配置、工艺流程的合理调整以及资源利用的流程再造。尤其是体现企业核心价值观的制度建设，只有在形式、内涵上有所创新和提升，才能使其与企业发展相适应、与产业转型升级相匹配。以不断提高公司管控能力为基础；冲击全球市场战略目标为视角；达到企业管理制度的规范化、标准化和时代化。 （一）针对以往公司没有统一的管理标准体系；造成各个职能部门之间制度错位、层次混乱；各个专业管理子体系的程序文件各自为政、交错引用；各项管理活动缺少基础性制度和详细的书面操作文本等问题。 作为在现代企业制度规范下运行的上市公司，随着体制和机制的不断完善，各个专业管理子体系相应建立和运行。其体系要求的体系手册和程序文件亦相应而生。于是各做各的，或交错引用，或各自为主；甚至相互矛盾，互有缺失。这就要求公司建立一个统一、规范、权威的管理标准体系，有效地统领公司管理制度的制订和实施。 （二）公司“十一五”战略规划对企业转型升级的内在要求。集团公司“十一五”期间提出了“奋战三年，实现二百个亿，再创一个杭汽轮”的“321”目标。要求通过实现转型升级，实现质的变化才能得以实现。而制度创新正是针对企业在转型升级过程中出现的新的问题和新的管理内容，特别是对产业资本、资金管理和风险控制的要求。 公司在转型升级的过程中，产业结构的调整，新产品与新业务的投入；使得原有的工作程式和流程必须整顿或再造。这种新的结构形式需要新的制度规范与之适应并加以规范。 （三)新的转型发展时期，作为一家负责任的上市公司，必须自觉地追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。持续提高公司整体绩效和能力，为公司的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。发展经济，回报股东，回馈社会需要新的制度规范予以风险防范和制度保障。 二、“以新的管理思维、新的管理方式、新的制度体系，助力于企业转型升级的高效、科学、规范”的制度创新内涵与主要做法 为了适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，杭州汽轮机股份公司在二00五年“管理制度（标准）体系创新”开题时，提出“随着公司发展，原有的管理标准体系已不适应现实的生产经营体制；需要以新的管理思维、新的管理方式、新的制度体系来与之匹配。” 制度创新基于管理技术的提高和管理机制的变革。为此，将系统地触动原有的工作流程和行为方式。借鉴《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004），从领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等方面着手，通过对各项职能管理稳妥的改进与提高，并在管理制度（标准）上得以体现，使得“汽轮股份”的管理更上一层楼。通过本课题的实施，使得公司的管理模式基本定型；管理思路更为清晰；管理方法日趋成熟；管理制度严肃规范。致力于达到“持续实践制度创新 促进企业转型升级”。 （一）重新构架了企业管理标准体系；整合了与GB/T9001、GB/T24001、GB/T28001相适合的“质量管理体系”、“环境管理体系”和“职业健康安全管理体系”一体化的《管理手册》，使各系统的程序文件既能融会贯通，又体现各自特色。 杭州汽轮机股份公司通过制度创新建立起了一个层