高效经理人须做几件事.docVIP

高效经理人并不一定是人们惯常认为的那种领导者。例如，哈利?杜鲁门（Harry Truman）就一点儿魅力也没有，可他却是美国历史上最有成效的总统之一。我在长达65年的咨询生涯中，曾与许多企业和非营利性组织的最优秀的CEO有过合作，同样，他们当中的一些人也并非典型的领导者，就性格、态度、价值观、优点和弱点而言，他们都会呈现出多样化的特征，从外向到内敛，随和到霸道，慷慨到吝啬，什么类型都有。　　　　但他们都是高效的经理人，这是因为他们遵循了以下8个习惯做法（practice）：　　　　?他们会问：“什么事情是必须做的？”　　　　?他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”　　　　?他们制订行动计划。　　　　?他们承担起决策的责任。　　　　?他们承担起沟通的责任。　　　　?他们更专注于机会而不是问题。　　　　?他们召开富有成效的会议。　　　　?他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。　　　　前两个做法赋予他们所需的指示，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。 　　　　获得需要的知识 　　　　第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意，这个问题问的可不是“我想做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。　　　　杜鲁门在1945年当选总统的时候，他很清楚自己想要做什么：完成罗斯福新政所倡导、后因二战而延误的经济和社会改革。但当他开始思考哪些事情是必须做的时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。于是，他把工作日程中的第一项定为请国务卿和国防部长给他讲解外交政策。结果，他成为了美国历史上在外交事务方面最富成就的总统，而且他所推行的“马歇尔计划”也引发了全球经济50年增长。　　　　同样，杰克?韦尔奇（Jack Welch）在接过通用电气（General Electric）的CEO大印后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业老大或者老二的业务，无论他们的赢利是如何之丰厚。　　　　在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总不止一个。但是，高效经理人不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中完成一个任务。如果他们属于那种变换一下工作节奏反而效率更高的人（这种人虽只占一小部分，但为数也还不少），他们就会选择同时推进两个任务。但是我还没有碰到哪位经理人可以同时处理两个以上的任务，并且仍然保持高效。所以，在提出什么事情是必须做的这个问题之后，高效经理人就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。对于CEO来说，第一要务可能是重新定义公司的使命；对于事业部负责人来说，则可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而其他任务，无论其重要性或吸引力是如何之大，都会暂缓实施。但是，在完成了最初确定的第一要务之后，经理人又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。他会想：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题通常会导致新的优先要务的确定。　　　　我们还是以美国最著名的CEO杰克?韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔5年他就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。　　　　但是，杰克?韦尔奇在决定未来5年应把工作重点放在何处之前，会先把另外一个问题考虑清楚——他会自问，在这个清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。确定了之后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权给别人去做。高效经理人会努力关注那些自己特别擅长的事情，因为他们知道，高效管理者的绩效决定了企业的绩效，高层管理者做得好，企业才做得好；高层管理者如果碌碌无为，企业也将一事无成。　　　　高效经理人的第二个做法是问 “这是否符合企业的利益？”，它与第一个做法同样重要。他们不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利。当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量，必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人（Stakeholder）的利益。　　　　在每个国家里，家族企业（包括家族所有和家族管理的企业）都占大多数。对于在这些企业里供职的高级经理人而言，第二个做法尤其重要，在做人事决策时更是如此。在成功的家族企业里，家族成员只有在比同一级别的所有非家族成员更优秀时（根据量化的评估标准来评判），才会得到晋升。以杜邦公司（DuPont）为例，在该公司早年尚属家族经营的企业