6组织设计与人员配备课件.ppt

;;第六章 组织设计与人员配备;作业讲解;作业1;作业2;产品相同，同量产品的总收益相同，方案比较时可只考虑其成本，成本较低的方案优;;;;;练 习;1.管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，这里强调的是( ) A 管理的科学性 B 管理的艺术性 C 管理学的历史性 D 管理学的实用性 2.决策理论学派的代表人物是( ) A 巴纳德 B 西蒙 C 卡斯特 D 卢桑斯 3.法约尔认为( )在企业六种基本活动中处于核心地位 A 技术活动 B 财务活动 C 管理活动 D 会计活动 4.在管理的各项工作中，居于领先地位的工作是( ) A 计划工作 B 控制工作 C 组织工作 D 指导与领导工作 5.决策树适合下列哪种类型的决策( ) A 确定性决策 B 非确定性决策 C 风险性决策 D 以上都可以;1、主管人员由于在组织中所处的层次不同，他们所履行的管理职能数量也有多有少。( ) 2、管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。( ) 3、古典管理理论只将人当成“经济人”，主张用严格的科学方法和规章制度进行管理。( ) 4、管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。 ( ) 5、实行目标管理，有助于领导者采取集权管理模式。( );1、 组织的含义 ①Organization：为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。 ②Organizing（组织管理/组织职能）：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。;2、组织结构的含义 是描述组织中具体岗位之间逻辑关系的框架性体系。;;3、组织工作的含义及其特点;组织工作是一个过程;4、组织职能的内容;5、组织管理的任务;6、组织职能的重要性;第二节 组织结构设计;（一）组织设计的任务 ;（二）组织设计的依据;（三）组织设计的原则;双重领导的两种形式;二、管理幅度、管理层次与组织结构形态;影响管理幅度的因素;;现有100名操作工，基层管理者的管理幅度是10，中层的管理幅度是5，那么需要多少名管理者？ ;二、管理幅度、管理层次与组织结构形态;;厂长;厂长; 扁平型组织与锥型组织的比较;二、管理幅度、管理层次与组织结构形态;三、组织的部门化; ;产品部门化;过程部门化;区域部门化;顾客部门化;组织部门化的新趋势;四、常见的组织结构; （一）直线制结构 ;总经理; 直线制结构的优缺点; （二）职能制结构;; 职能制结构的优缺点; （三）直线职能制结构;; 直线职能制结构的优缺点; （四）事业部制结构;总 经 理;总经理; 事业部制结构的优缺点; （五）矩阵制结构;矩阵制组织结构示意图 ; 矩阵制结构的优缺点;;;;第三节 人员配备;一、人员配备的任务、程序和原则;（二）人员配备的程序和内容;（三）人员配备原则;二、管理人员的选聘;（二）管理人员的来源;1、外部招聘;2、内部提升;2002 31 大中型企业 人员招聘渠道选择;（三）管理人员选聘的标准;（四）管理人员选聘的程序和方法;对初选合格者进行知识与能力的考核方法;三、管理人员的考评;三、管理人员的考评;（二）管理人员考评的内容;（三）管理人员考评的工作程序与方法;四、管理人员的培训;四、管理人员的培训;（二）管理人员的培训目标;（三）管理人员培训的方法;1.企业精挑细选的员工是否还需培训 2.培训支出是提高成本还是投资行为 3.培训是义务还是责任 4.培训的目的是面向不足还是开发潜力;第四节 组织力量的整合;一、正式组织与非正式组织;积极作用;消极作用;正确对待非正式组织的措施;一、直线与参谋;三种类型的职权;总经理;（二）直线与参谋的矛盾 （三）正确发挥参谋的作用 ①明确职权关系 ②授予必要的职能权力 ③向参谋人员提供必要的条件 ④经常提醒不要越权、不要篡权;二、集权、分权与授权; 分权及其实现途径;联系：企业管理的手段；分配任务和权力下放过程 区别: ①制度分权—详细分析，认真论证，必然性； 授权—管理者的能力，下属的特长，伴随性 ②制度分权—将权力分配给某一职位； 授权—将权力委任给某个下属 ③制度分权:组织工作原则，