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参 阅 2015第26期 2015年2月9日 [批语: 各部、分公司，各省销售分公司阅。] 明确变革愿景和收益 作者：丁伟 【摘要】 受访者指出了五个阻碍企业积极寻求新的变革能力的具体障碍： 第一，变革管理的收益不明确(69%)。对许多企业来说，变革管理的价值定位不明确。企业通过积极的变革管理能够获得什么？有效的变革管理如何提高项目成功率？企业如何评估有效变革管理的成效？这就要求企业从一开始就制定变革成功的具体标准，并依据项目成果进行衡量。 第二，变革管理的工作不明确(53%)。企业从不同项目的随机或特定的变革管理活动中获得的持续收益有限。变革工作未被了解，而且难以可视化或有形化。因此，企业需要为每个具有战略意义的重要项目确定一组核心变革工作。将变革视为一种概念是远远不够的。变革管理工作需要融合到整体的项目计划中去。 第三，变革专业人员的角色定位不清晰(49%)。由于团队成员不了解每个角色需要与整体或特定的某些活动怎样交互，项目通常未能取得最佳成效。整个企业需要对职责进行明确表述，使员工能够理解变革专业人员的角色：他们清晰定义的职责以及他们与每个变革相关角色的交互关系。 第四，缺乏有相应技能的变革管理资源(43%)。许多企业期望变革，但没有能力将这种期望转化为现实。因此，未接受适当培训的员工在负责开展超出其技能水平范围的变革工作。为充分应对变革，企业需要对变革专业人员进行快速的技能开发，并培养整个企业的变革能力。 第五，变革管理过于昂贵(26%)。获取新资源、采用新方法论和工具，以及对培训和教育的投资费用非常高。从财务角度讲，没有能力或者不愿意为积极的变革管理投入，长期而言可能导致更高的成本。在2008年的调研中，变革大师类别的企业将项目总预算的至少11%用于变革工作。然而，在最新的调研中，仅有22%的企业表示他们的投资达到或超过了这一比例。 为了明确其收益，企业需要制定、认同变革成功的标准，并据此进行衡量。具体衡量哪些指标呢？实现了预期或更高收益的企业更倾向于依据以下指标衡量进度：新技能和行为的接受及应用；对组织收益的理解；对新的个人角色和变革做出的承诺；高层领导的支持程度。 （《销售与市场》管理版 2015/2 P16） 稳住阵脚，适应经济新常态 作者：单弘 【摘要】 近来常有企业高管和商户抱怨，觉得自己今天的困境是互联网搅局造成的。其实，不仅仅是互联网，各种新技术的出现，都将不断冲击和颠覆人们的商业认知、运营模式。今后，我们唯一不变的就是如何自我更新，以迎接新技术带来的变革。 2015年年初，作为白酒业内人士，我一直在思考，如何在政务消费萎缩，媒体碎片化和信息快速对称化的情况下，适应经济新常态，做到稳中求进、稳中求大。个人认为，应该重点做到以下几点： 一、坚持 1.坚持聚焦战略不动摇，聚焦核心产品、核心市场和核心客户，把有限的资源用到刀刃上，以聚焦求突破上量。 2.坚持打造大单品。行业形势不好，销售压力大了，很多企业就急了、乱了。乱的第一反应，就是大量出新产品，凑销售。 没有主力上量的产品，就没有品牌形象，也没有市场势能，不能有效地聚客户、聚人才，吸引消费者。既稳不住阵脚，也会进一步弱化品牌抗攻击、抗风险能力，持续走差。 多就是少，少就是多。要经得起诱惑，沉得住气，坚持主打1-2款主力产品。 3.坚持根据地市场建设。根据地市场是企业的根。一个品牌，没有大单品不火，没有根据地不稳。根据地市场，是企业的高产田、大后方，是资源供应基地、人才培养基地。根据地产品上量，并复制、扩大、联片，才能培养出大单品。 没有根据地，也就没有大单品。 要稳就必须坚持聚焦，坚持“根据地＋大单品”策略，一个是品牌的根，一个是品牌的枝叶。无根不稳，无枝叶不活。 二、提升 1.提升品质。“供大于求，优质适价”是中国白酒的新常态。要做好品质的提升，以消费者为核心，做消费者爱喝、喝得起的白酒，质优、价适、健康、环保。 2.稳价提价，提升产品赢利能力。成本领先和赢利能力领先，是企业逆市突破的两大法宝。只有加强企业管理，内部做到成本领先了，才能做到“优质适价”，产品才能更有竞争力，才能有效推动重点单品上量，打造出根据地市场和大单品。 只有稳住主推产品的价格，甚至对大众化产品适当提价，保持产品赢利能力领先，企业才能生存发展，才能笼络更多的优秀人才，才能有资源提升品质、塑造品牌、研发新品、加大促销推广，才能吸引和整合最优秀的经销商和终端商。而只有优秀的人才和优秀的合作伙伴，才能提供优质的服务，营造良好的消费体验和消费口碑。 3.提升销量。稳价，就必须上量。质优带来的成本增加，必须通过销售上量来分摊。价格回归，回馈消费者，必须自己能生存、发展得更好。而上量，就必须聚