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项目管理与 ERP 实施;项目管理与 ERP 实施;项目管理;ERP 项目周期;决定项目跨度的因素;项目管理的基本内容;项目管理的十项工作;前期阶段工作;ERP 的项目组织 （大中型企业）;项目组织;项目经理人选;项目经理的权限;中层经理的职责;项目管理与 ERP 实施;项目管理与 ERP 实施;实施 ERP 的风险（一）;实施 ERP 的风险（二）;我国实施 MRP II 的某个调查： 成功率仅 10%;成功实施 ERP 的先天条件;成功实施 ERP 的后天要素;失败案例分析;谁对实施 ERP 成败负责;项目管理与 ERP 实施; 知己知彼原则;? ╳ 年内，成为本行业信息化的示范单位 ? ╳ 年内，我省（市） ╳ ％大中型企业要实现信息化; 需求分析 ;需求分析的战略要点;? 同谁比： — 不断地对比行业排头兵（不论在全球任何地方的） ? 持续评价企业的业绩 ? 寻求达到“同类中最好的”成就的方法 ? 是行业最佳业务流程的标准 ;? 企业的市场环境与竞争特点？ ? 企业所处的竞争地位 ? 影响企业竞争力的主要因素？ ? 哪些问题可以用 ERP 解决？ ? 时机与可投入的资源？ ? 可行性分析 / 投资效益分析;;;微观管理需求分析（战术性）;现行业务流程;有; 根据需求制定目标;需求分析的参考做法;项目管理与 ERP 实施;投资效益分析(一);;项目的有效寿命（年）;项目管理与 ERP 实施; 知己知彼原则;行业解决方案与企业特点;制造业的 需求响应策略;;;选择软件商的要点;自行开发的问题;国外 ERP 软件的背景;国外 ERP 软件的背景;软 件 与 国 情;几 点 忠 告;软件选型班子;软件选型步骤;项目管理与 ERP 实施;;项目定义（Project Definition);项目管理与 ERP 实施;项目管理与 ERP 实施;ERP 内部集成项目实施进程;培训工作注意事项;数据准备注意事项;模拟工作的目的与注意事项; 模 拟 运 行;系 统 切 换;系统切换顺序的原则;;工作准则和规程 流程图;项目管理与 ERP 实施;业 务 流 程 重 组 （Business Process Re-engineering, BPR）;“与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用， 一种集成的软件系统不仅支持单项的业务， 而且支持完整的业务流程。 尝试实施 ERP 系统的公司， 如果不是事先或同步地进行业务流程重组， 将会对实施地结果感到失望”。 — M. Hammer 《Reengineering the Corporation》前言 （2001）;ERP与业务流程重组;;项目管理与 ERP 实施;? 有需求、有目标，成为全体员工自觉的行动； ? 成立指导性的权威组织； ? 注意信息资源的开拓和采集； ? 围绕供需链业务流程进行重组； ? 以提高客户的满意度为准则； ? 推行平行作业，加速信息处理时间； ? 授权员工决策，实时处理和控制; ? 充分估计和妥善处理负面影响。;实施 ERP 企业的管理观念转变;项目管理与 ERP 实施;项目管理与 ERP 实施;实 施 评 价;MRP II 企业ABCD 评级;评价 ERP 实施效果;平衡记分卡; 什么是 100%成功 （上海三菱电梯公司）;谢 谢 ！