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A公司M项目成本控制与管理研究 　　摘 要：相比于国外建筑公司，国内建筑工程管理意识淡薄，技术落后，经营粗放，国内建筑施工企业项目管理必须对自己提出更高的要求，勇敢面对当前的市场风险，寻找机遇，尽快适应激烈竞争的市场环境。本论文以项目成本管理和战略成本管理理论为依据，分析A公司M项目成本控制与管理的现状，同时比较预算成本和实际成本之间的差异，进一步剖析该项目在成本控制与管理中存在的问题及其成因，从而给出优化A公司M项目成本控制与管理的对策。 　　关键词：施工项目；成本管理；项目管理 　　一、绪论 　　建筑企业施工项目成本控制实质就是处理好工程质量、成本及工期之间的关系，并在施工过程中规划、管理发生的成本费用，保证工程质量和工期的正常完成，最终实现工程成本控制的预期目标。施工企业如果协调好质量、成本、工期的关系，既有利于企业良好的信誉，又保证了企业的利润，然而目前国内建筑项目的成本控制一直存在短板，特别是事前管理和事中控制，这直接影响了施工企业的利润，为了追逐利润，企业往往采取偷工减料等别的办法，这种饮鸩止渴的做法不仅更大程度的浪费了资源，还不利于企业的信誉，对投资方更是一种灾难性的损失。 　　面对上述成本管理的问题，本文试图从事前、事中和事后三个项目施工阶段来探讨企业在成本控制中应该着重注意的问题，通过对M项目的分析，针对三个阶段提出了一些成本控制方面的可行性建议，对企业在事前、事中和事后三个阶段何如有效率、有重点地加强成本管理提出了相应的对策，树立全新的成本管理战略思想，科学合理的降低项目成本，使建筑企业有能力面对国际市场的冲击。 　　二、A公司M项目具体分析 　　（一）M项目基本情况。M项目位于X市南侧，容积率为58，建筑密度为36%。M项目建设用地面积65237平方米（商办用地53332平方米，社会停车场用地11905平方米），总建筑面积42379平方米（规划面积），其中地下二层车库5440平方米，地下一层及1-5层商业区16865平方米，地上6-23层写字楼20074平方米，该建筑抗震设防度为75度，耐火等级一级，建设工期约30个月。根据我国房地产行业的发展趋势，本项目预计的成本大约为4-7亿元。 　　M项目的地下室具有一定的面积，需要开挖比较深的土方，为了避免对其他工程造成不利的影响，项目施工前要合理的安排施工顺序，力求各项目之间井然有序的进行施工，增加施工的效率。M工程的具体工作流程如图2。 　　在项目施工之前，通过合同、施工图纸以及实地的勘察，对该项目编制了施工图预算表（表1）以及单位工程预算汇总表（表2）。从这两张表中可以清晰的看到A公司对M项目的预算情况，估算出大概的利润，并让项目相关人员对项目的大概情况有一个初步的把握。项目施工结束后，统计M项目所花费的实际成本与费用，并与项目开始前的预算对比，分析两者间出现偏差的原因，并总结M项目成本控制中的优势与不足。 　　（二）M项目成本控制及管理现状分析 　　项目开始后，公司的技术部门以及项目的负责人，每月对项目的进度以及成本进行实时统计，并进行挣值法分析。由于M项目工期较长，这里只对前十个月的统计数据进行分析。进度及成本统计数据见表3。 　　根据以上数据进行进一步的分析，得到了M项目的挣值指标评价表（表4）。 　　由以上数据，可以做出M项目的成本曲线图（图1）以及CPI、SPI指标曲线图（图2）。 　　由以上分析可以看出，A公司对M项目的成本控制较预期来说比较符合，但是工期上面却有所延误。 　　同时，通过M项目施工结束后对实际的成本、费用进行统计的结果，并与项目施工前的预算成本（见表1及表2）进行比较。下表（表5）将比较后偏差较大的项目列出。 　　发现偏差后，通过更深层次的分析，发现材料费中混凝土、钢筋、装修及租赁材料几项的差额较大。 　　通过以上粗略的分析后，M项目中成本控制出现的问题也就浮出了水面。 　　（三）事前的成本控制中存在的问题及成因 　　1、工程进度延误的问题及成因。根据上一节的挣值分析，可以看出M项目的实际成本虽然与其计划成本是基本相符的，然而项目的进度却普遍有所延误，项目的费用也有所超支，这种现象在前几个月比较严重，而后管理层发现了这个问题，总结了工期延误的原因，加强了对成本控制的重视，项目进行到第四个月时，工期拖延现象已有所好转。工期延误的原因大概有以下几点： 　　（1）在工程开始前对工程的工期没有做出很好的预估，由于项目对业主比较重要，若不能按计划竣工会对业主造成一定的损失，导致合同中给出的工期过紧，正式开工后不能按计划完成。 　　（2）由于计划的工期超出了合理的工期范围，而公司在招投标过程中却忽视了工期不合理的缩短而导致的造价升高，同时也没有将工期进度管理和保证措施作为评价时的指标，导致招投标时的标