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“圈外人”看培训 　　2015年，我的工作岗位发生了较大的变化，非常荣幸地从培训开发主管提升为人事副经理，工作职责由负责公司的培训与开发工作，调整为负责招聘配置和员工关系。离开了从事十年的培训行业，我感悟颇深。 　　以前做培训的时候，我时常提醒自己要参与到业务部门的工作中去，站在对方的角度思考培训工作。即便这样做，仍然会面临很多问题，如培训的供需匹配、组织难度、课堂效果和培训效果延续等。如今虽然还在人力资源领域，但我不再是培训的直接负责人，可以跳出培训管理者的角色来思考这些问题。 　　做连接培训供需的“桥梁” 　　从事培训工作都会面临培训供需匹配度不高的问题。在多变的市场环境中，每个企业面对的问题都有着较强的个性化特征。大到企业所处的宏观环境、地方政策、行业规则、企业背景历程、市场演变，小到企业员工年龄结构、素质基础、从业经验等，这些都成为企业产生特定培训需求的支撑因素。由于培训部所提供的课程很难全方位地照顾到各部门、各层级员工培训的差异化需求，从而导致了培训与需求匹配度较差的情况。 　　现在，到了新的团队，由于每个人的特点不同、经验不同、发展不同，培训能够支持的方向也不相同，如何梳理出一个计划性强的培训方案，成为我不得不思考的问题。通过与团队成员沟通后，我发现大家几乎有两年没有参加过专业技能的培训了，这在一定程度上限制了员工发展的眼界，使得他们在工作上难以有所创新，也很难完整、清晰地规划今后的工作愿景。对此，我与培训部沟通，给团队的每个成员制订了一个外训计划，按步骤加以实施。 　　组训压力：不只培训管理者 　　由于每个员工的工作节奏不同，企业在组织员工培训的时候，培训时间经常“众口难调”，甚至出现最重要的受训对象无法参加的极端情况。因此，培训部门组织培训的压力很大，培训费花了，却因为组织问题无法保证参训者的投入与专注，使得培训效果不佳。 　　到新职位后，关于培训组织，我发现部门管理人员的压力更大。比如，我们小组有个成员被培训部安排了一个为期三天的脱产培训，他来问我能否参加。作为培训部出来的人，我肯定全力支持，所以告诉他“全程参加！”可是说完之后，我就后悔了：他这几天的工作谁来负责？于是我明白，其实部门的管理人员并不是不希望员工参加培训，只是在部门人手紧张的时候，他必然会承担更多的业务。不过这种承担也有回报，培训部组织的培训非常不错，组员回来后跟我们分享了很多体会，相信他的相关能力也会有所提升。 　　课堂效果：唯实际应用为导向 　　培训的课堂管理是我在从事培训开发工作时遇到的难题之一。过度强调知识性和理论性的课程容易造成学员的精神游离，过度强调实战性和应用性的课程虽然解决了细节问题，却容易造成宏观共识层面的缺失。此外，良莠不齐的培训机构和讲师，使得很多企业的培训工作像搞运动，“学员们上课听听激动，想想感动，回家没有行动”。受培训形式的制约，课堂效果总是不尽人意。 　　要想解决课堂效果的问题，最重要的其实是课程能否实际应用到工作中。无论是理论培训还是实操培训，关键在于学员在学习结束以后有没有获得实际应用的方法。成人学习都是有目标导向的，这个目标可能跟工作有关，也有可能跟个人有关。只要能够实际应用，课堂效果就不会太差。比如，我们前段时间因为部门内部调整，很多成员的工作需要交接，部门总监提出要做好业务培训，包括招聘流程、档案管理、入离职手续等等。虽然涉及调整的团队成员讲课不是很专业，但因为内容实用，课堂讨论非常热烈。 　　定期督促：让培训效果延续 　　与前几个难题相比，“培训效果不延续”更显得令人无奈。在克服了重重困难，成功实施培训之后，受训者被激发起的热情却在较短的时间内迅速消退。这种情况屡见不鲜，也是企业质疑培训价值的核心问题之一。 　　要想提升培训效果，关键是持续跟踪。现在，我们小组的成员参加完外训之后，都要进行内部分享，但这执行起来并不容易。分享需要学员花费时间回顾整理，对他们的表达能力也是一种挑战，如果不及时提醒，大家也就放松乃至遗忘了。作为管理人员，就需要做好督促工作，定期提醒。分享的过程也是共同学习的过程。 　　通过亲身感受，再对以往培训中遇到的问题进行反思，我发现，培训是一个相互合作的过程。一方面，各个部门的培训专业知识水平有限，难以独立承担起培训工作，需要培训部给出专业的意见和支持。另一方面，基层主管、项目负责人、直线经理对员工的技能差距、知识储备、思想动态、工作态度等方面的了解最真实，能够为培训部制订有针对性的培训计划提供参考意见，有效支持培训效果的跟踪评估。培训部需要与他们多交流，尤其是要让部门管理者从结果上认可培训工作。在互联网时代，我也将带着以往培训的经历和问题，用新的视角去体会和感受它的力量。