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全面预算管理实践中的几点思考 　　全面预算管理作为企业内部管理的一种手段在我国已受到了普遍重视，许多企业已经深深认识到，全面预算管理是企业管理的核心内容，是实行现代公司治理最基本、最有效的手段。然而，我们也应该认识到，全面预算管理在实践中的应用程度远远不足，全面预算管理在实施过程中还存在一些问题，笔者在实践中有几点体会： 　　一、要恰当制定预算主体 　　预算管理的职能主要是管理决策和管理控制。管理决策的职能是指通过编制预算，实施、跟踪预算执行情况为管理者决策提供依据，这就要求预算的制定者对企业的业务有全面和充分的了解，同时也要求各部门尽可能拿出详细的相关资料。而各部门为了在支出中争取更大的空间，往往会高估费用，这样做的结果明显违背了与部门进行沟通是为了更加准确地制定预算的初衷。 　　预算编制实际上就是预算制定者与预算参与者的一个博弈过程。为了解决双方之间的矛盾，在实践中，企业应该让各部门都参与到预算的制定当中，这样可以避免信息不对称的状况，使各部门在编制预算时沟通更为细致，增加了预算的科学性和可操作性。另外，也可以改变过去编制、实施预算只是由财务部门来完成的状况，需要结合各方面的人员和力量，健全预算组织体系，这样既增加了预算的权威性，又兼顾了全面性原则。 　　预算的组织体系应由预算管理委员会和预算管理专职部门组成。预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，应由企业领导人负责，并吸收相关部门负责人组成。预算管理委员会的主要职责是：确定预算管理的政策，审议年度发展规划，审查企业的总预算和各部门的预算，审阅预算执行情况报告，对预算的实施、调整、监督等程序进行审议并作出决定。预算的专职部门为财务部，主要职能是处理和预算相关的日常事务，审查各部门编制的预算，对预算执行情况进行跟踪分析，并形成报告定期向预算管理委员会汇报。 　　二、预算制定要信息共享 　　预算制定一般是由领导层确定总体预算指标，然后再把指标层层分解到各部门。这种“自上而下”的预算制定流程，优点是能够把经营目标体现在预算当中，充分说明了预算的强制性和权威性，但实际上这种预算制定流程不能真正了解基层信息，不能全面掌握部门的实际情况，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制的作用。 　　在预算的制定过程中，企业的领导层、管理层、基层各方的目的是不一样的，他们会围绕各自的利益展开博弈活动。在信息不完全的情况下，反复博弈，直到参与方都实现预期目标，才会达到暂时的预算均衡博弈停止。因此，我们对预算制定流程进行了如下设计： 　　（1）首先预算管理委员会提出预算编制的要求和总体原则，再根据企业的年度计划初步确定各项主要预算的总量指标，提出年度内各部门的具体目标，并将目标直接体现在预算中。 　　（2）由预算管理的专职部门根据各部门的具体目标结合以前年度的收支情况，制定相应的预算明细表，统一格式，统一口径，统一填报方法，并附文字说明，上交预算管理委员会审批后以文件的形式下发各部门。这项工作对各部门预算编制的客观性、准确性至关重要，要认真细致，多方调查，尽量做到全面、客观、可操作性强。 　　（3）各部门根据预算编制文件的有关规定，结合本部门实际情况，提出详细的预算草案，并附上必要的文字说明，由部门负责人审查修订并签字后上报财务部。 　　（4）财务部对各部门的预算进行初审，并与各部门负责人沟通协商，对上报预算进行适当调整，将调整后的预算汇总后上报预算管理委员会。 　　（5）预算管理委员会根据实际情况协调平衡后作出决定，最终确定各部门的预算，并以文件的形式下发各部门。 　　三、全面预算是管理工具 　　在现代企业制度下，全面预算管理是一种整合性的管理系统，它不是传统管理上的板块管理，它将企业的业务、资金、人力、信息进行全面整合，预算内容涉及生产、销售、采购、盈利、现金等各个环节，因此它具有全面控制的能力。全面预算不仅仅是财务预算或者资金规划，也不只是财务部本部门的事情，而是企业一种综合性的管理工具，它是企业实现战略目标的重要手段。全面预算管理应该是一种以人为本的管理，一种控制机制和制度化的程序，是企业实现标准化协调的一种手段。它通过岗位设置，把责权利明确到每一位员工身上，让每一位员工都参与到预算中，使员工与企业目标统一结合起来，大家协调合作才能努力完成企业经营发展的大目标。传统的经营管理者把精力全部放在协调和监督上，而预算管理则通过标准化的程序，让员工自觉地按照预算流程来完成自己的工作。 　　四、预算目标要服从大局 　　预算目标要服从于企业的整体目标，但在企业的经营过程中常常会出现只注重短期的预算目标，而忽视企业长期经营目标的状况。企业的各部门编制预算时只考虑本月、本季度、本年的预算目标能否完成，业绩考核能否过关，不关心企业的经营目标，与企业的长期发展战略难