全面预算，量化未来.docVIP

全面预算，量化未来 　　全面预算作为财务部门的重要职责，在经济下行时期其重要性将越发凸显。 　　为了完成新三板挂牌或者上市，企业都需要进行内部规范等准备工作，全面预算管理就是其中不可或缺的一环。而对于大型企业，大部分公司的预算编制都会持续一个月以上，几乎所有的部门都会参加，那么花如此大量的人力、物力做出来的预算对于公司的营运究竟能起到什么样的作用？ 　　某个跨国外资企业1997年进入中国，整个公司看上去忙忙碌碌，刚进入中国市场的时候看上去很赚钱，没有进入到这个企业的人员都有这样的感觉。但当新任财务总监2010年来到这个企业，发现该公司账面实际结果令人震惊，初始投入的3000万美元资本换来的账面全是债权、费用，在外界看来这么好的一个公司居然账面高额亏损。 　　究其原因，就是该公司进入中国以来从没有做过预算，没有人去想做这些事情给公司带来了什么，投入的资本到底怎么花的、什么时候花完的、花完了怎么办、那些费用是否真实的、能给公司带来了回报没有、外边的欠债是怎么造成的？好像大家忙得都顾不上这些，而这恰恰是企业经营管理中最核心的问题。为了改变现状，财务总监通过引入预算管理，该企业各项经营活动基本上纳入了实现计划当中，资产损益状况逐步得到了好转。次年亏损从近2个亿已经降到5千万元。 　　量化未来 　　预算是通过严格的落实经营计划来创造价值的。经营计划决定的问题是：未来要做什么（目标）；未来由谁去做（责任）；未来何时去做（时间）；未来如何去做（措施）。而预算是将经营计划按数量金额来表现，用来分配企业的人、财、物等资源以实现企业的战略目标，监控企业战略目标的执行进度、控制开支、预测企业现金流，以及经营利润的实现情况。 　　通过落实经营计划，对企业现有资源合理配置，预算就能够解决花了多少钱、什么时候花的、什么时候花完、花的钱给公司带来了什么。解决了这些问题，公司才能远离财务风险乃至经营风险。 　　预算的关键作用是规划未来，细化和量化企业的战略目标；促进内部沟通协作，推动各部门之间的沟通协作；绩效考评，考评各部门的业绩；控制和监督，有据可依地监督各部门的工作实绩；资源整合，优化企业各项资源的配置，促进利益最大化。 　　一个好的开始 　　全面预算的完成要克服三大困难： 　　（1）高层领导不够重视，全员参与度不高，预算体系不健全。 　　（2）预算目标与企业战略目标不协调，目标预测的方法不科学，随意性强。 　　（3）基础数据缺乏，准备不充分，编制方法不合理，上下以及部门之间沟通协调不顺畅。 　　在编制预算开始之前，一个层次高、相互信任的预算小组必不可少。预算小组由财务牵头，联合各部门的负责人，举行预算会议。有了组织保证，预算才能更好地执行和调整，便于事后的预算分析。公司的最高领导应当担当预算小组的负责人，主持预算会议或者在预算预备会议中发言。 　　预算目的是完成企业经营计划，因此一定要结合企业战略。预算必须适应现实，保证数据的真实，不能杜撰，同时还得留有余地。目标可以分为“力争目标”及“真实目标”。突出重点，企业编制预算需要有所侧重，如贸易企业需要关注销售费用、市场费用及采购成本。 　　把握基本原则 　　一般来说企业采取自上而下的方式。有的人认为自下而上更贴近实际，事实并非如此。个人或多或少都存在本位主义，如销售部门明明有能力完成100万元的销售额，但是他预算只报50万元，以免任务未完成的惩罚；同时还可能将费用报得很高。自上而下的缺点则是只考虑了集团或者高层的目标，达成目标有一定难度。所以上下结合的方式更加科学，集团提出总目标，下层反馈意见。因此，预算需要较多会议，各部门在会议中进行交流，提出意见并给出证明。财务部门再将合理意见反馈给上层，继续调整预算。 　　预算目标的确定与分解 　　战略规划是长期的，时限通常为五年及以上，也因为时间跨度较大，不确定因素较多，战略规划的目标不一定能达到。因此企业更加关注年度预算，进而分解成季度、月度预算。 　　提供一种目标制定的典型方法供财务管理者参考。 　　a.目标利润 　　根据市场占有率、销售增长率、市场价格水平、产品的盈利能力等来确定预算目标利润。 　　b.分析评估 　　以企业历史数据分析以及外部市场变化、行业水平等评估预算目标是否切实可行。有些企业会在季末或者月末举行经营损益会议，财务人员分析销售额、费用、成本和利润并同预算进行比较。如果发现差异的话，需要让各部门负责人说出原由，找到根本原因及应对措施。 　　c.其他预算 　　围绕着目标利润的达成，进行充分挖潜和细分，最终确定预算各项目标，如部门经费的预算（快递费用、办公费用）。 　　合理的编制责任人 　　需要注意的是，预算编制中由谁负责提供数字需要费一番考量。原则是让专业人做专业的事。例如固定资产预算，由