凯越电子成为吉利的优质供应商.docVIP

凯越电子成为吉利的优质供应商 　　2013年，凯越电子（以下简称“凯越”）迎来了一批“不速之客”。他们走进SMT（表面贴装）车间，对里面的各种设备指指点点，表情严肃，时而低头记录，时而眉头紧锁。其中一位指着自动印刷设备发问：为什么没有二次温控设备？怎么保证产品的质量？ 　　这批“不速之客”是吉利汽车的供应商审核团。从他们的表情和质疑中，凯越总经理李明选感受到了一丝凉意。 　　最后的结果是：凯越被评为吉利的“受限供应商”。它介于合格供应商和不合格供应商之间，相对应的含义是：凯越被限制再接吉利的新项目。 　　怎么办？早在2010年，身为一家给汽车厂商提供导航服务的凯越，就定下进入汽车前装市场的战略方向。这不仅意味着拓展新的市场空间，同时也意味着要有更加严格的标准和产品。然而这一结果对凯越来说，可不是什么好事。 　　在2013年年终总结大会上，凯越董事长邹小亮提出：新的一年，凯越将响应吉利号召，启动同步创新和精细化制造。没想到这一豪言，却与两年之后的“中国制造2025”和“供给侧结构性改革”的国家战略相契合。 　　凯越的改革由此拉开序幕。 　　从推动式生产变为拉动式生产 　　凯越制造总监刘畅至今依然清晰地记得：在2013年的年终总结会上，邹董事长还提出“在人方面，要引进一批、培养一批、淘汰一批”。刘畅就是20位引进人才中的一员。他在车载导航领域领先的中德合资企业工作了18年，受到二次创业和人生价值的感召，来到了凯越。 　　在那次“限供”评定之后，凯越同步吉利对标了国内同行业领先企业，在产品设计、制造设备、管理流程方面相继展开了对标管理的提升。在此过程中，“精益制造”成为变革的关键词。 　　拉动式生产是其中的核心内涵。传统的推动式生产，即各部门都按照公司规定的生产计划生产。上个工序无需为下个工序负责，缺陷在于工序之间缺少必要沟通，造成原材料、在制品、成品的积压，尤其容易出现品质批量异常等制造问题。当客户的正式订单和预测订单出现大的波动时，企业的资金链有可能会面临巨大风险。而拉动式生产方式则是，根据客户装车计划制定出货计划，出货多少，生产做多少，后工序要多少，前工序做多少，实现各工序之间“零”库存。对客户订单风险、资金周转、批量品质异常进行及时有效地管控，更符合多品种、小批量的生产要求。 　　来到凯越后，刘畅负责制造工程。一开始，他就发现，与标杆企业相比，凯越的生产线长，缺乏柔性，同一条生产线不能同时生产多种机型。他还观察到，当时每种产品的电路板尺寸都不统一，前工序在同一时间段只能生产同一种型号的产品，但几条生产组装线又在同时运作，这造成前面的工序堆积，生产周期加长、资金积压、制造过程浪费严重。 　　如果将所有电路板都设计成统一规格尺寸就可以解决上述问题，可产品设计的变更并非一朝一夕。“在制造环节能不能有所改进？”刘畅和团队琢磨着，设计了一款通用型载板，将不同尺寸的PCB（印制电路板）放在同一尺寸的“L”型过炉载板上。过炉载板分为“L”型内模和统一尺寸的外模，不同尺寸的PCB只需配套相应的内模进行生产，最终实现混流生产。这项发明后来还获得了国家专利。 　　在刘畅看来，这是制造环节实现精益生产的第一步。“所有改进和创新不是颠覆性的，因为配套的环节不可能在同一时间内完成创新。只能逐步提升，在创新制造过程之后，然后去反向拉动产品设计的规范和标准化。”他对《中外管理》说道。 　　而刘畅的做法，正是李明选乐于看到的，将有经验的人安排在制造环节，在后端制造过程中遇到困难，倒推向前端的研发提出需求。下个工序成为上个工序的客户。与此同时，流水生产线也已经成功升级为U型生产线，其好处是能够进行小批量多批次生产，快速响应市场要求。 　　生产设备的精益化改造 　　改革很快有了进一步的实施与推进。 　　2014年，凯越重新更换全套SMT生产线。同时，建立了自己的前端半自动精益生产线，以前每一条生产线需要50人，通过精益生产的模式，将其缩减至20余人。 　　升级后的生产线，用自动化测试替代人工，同时增加了防错系统。如果一块面板上少打了一颗螺丝，到下个工序时，设备会自动报警，避免了不良品留到下工序。这在刘畅看来，可以将人工的失误降到最低，以便及时发现和纠正错误，杜绝质量问题。同时，凯越自主研发了电子看板，管理人员随时能够掌握生产线的状况，例如产品的合格率、客户批量等信息。 　　但精益化的改造，绝不仅仅是单纯引进技术，还要配合自动化设备，对产品的可制造性进行一些提升。原来，一个产品上的螺丝多达七八种，后来简化到只有三种，螺丝数量也从30颗减少到10颗。设计可制造性的提升，是精益化生产模式推行的基础。 　　“有一些改造会节省成本，而有一些改造可能会增加成本，但是为了提高产品的可靠性，无论是节省成本还是增加成本，都是应该去做的。”