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分析瓶颈管理的业务流程再造方法及应用 　　摘要：在市场竞争中，企业要想在综合竞争力方面获得优势，就必须要强化自身管理，通过管理的提高来实现企业成本的下降，进而提升利润空间。在管理实践当中，有一个重要的理念就是瓶颈管理，所谓的瓶颈管理就是将所有的管理都进行线化，然后通过环节的分析来找出管理线当中的薄弱环节，通过对薄弱环节的再塑造，并从整个系统去改善，使得管理线的整体得到强化，系统整体的有效产出得到提高。本文就瓶颈管理的业务流程再造方法及应用进行分析，旨在提高瓶颈管理的效果，促进业务流程的完善，增加系统的有效产出。 　　关键词：瓶颈管理；业务流程；再造方法及利用 　　中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）012-0000-01 　　传统生产管理中，我们常抱怨客户改变其订单（时间/数量/规格/取消）；供货商不可靠；瓶颈会移动；工艺不稳定；机器会停机；质量不良；数据无法及时取得或不正确；部门间沟通有问题等等。问题产生归结于一些错误的传统管理理念：资源闲置是最大的浪费；效率是绩效与获利能力的最佳引导；生产前置时间是固定的；减少换线次数（或缩短换线时间或大批量生产）就可以降低成本；生产批量应该等于搬运批量；每个人都需要是跟催员；生产流量主要是取决于设备的布置；接受正常交期时间内的订单就可提高获利能力等等。以上传统的管理思维严重制约交期的可靠与快速响应，没有从系统的瓶颈去考虑整个系统的有效产出。 　　一、瓶颈管理的业务流程再造方法 　　（一）平衡流量 　　在产线设计时，我们要以平衡流量来设计，而不是平衡产能。高德拉特在他的文章《站在巨人的肩膀上》一文中，提出一个核心论点，亨利富特的装配线流程和大野面耐一的丰田生产系统都源于对物流的重视，改善生产的流动性（等同于前置时间）是任何生产运营的首要目标。在任何流程中，如果流程障碍导致了物料的堆积（交通堵塞），是极其糟糕的。 　　在生产管理中，流量的意思是指在制品（可以转换成有效产出的在制品）在生产营运系统流动的速度，在制品越少流动速度就越快，当在制品没有流动，就会累积，累积在制品就会占据空间与资金，且容易做错优先级，流动速度就会慢下来，即前置时间就会拉长，交期受伤害。 　　（二）瓶颈管理 　　聚焦五步骤：分别是确认系统约束；决定如何充分利用系统约束；所有其它事务能力配合上述决定；提升系统约束。如果系统约束在前述步骤中被打破，回到步骤一。聚焦五步骤在生产方面最重要的应用，就是在瓶颈管理与产能提升方面。 　　二、瓶颈管理的业务流程再造方法的利用 　　（一）减少转移批量，加速流动 　　1.进行工序转移批量限值的设定 　　在进行批量限值设定的时候，一个重要的原则就是要确保各个工序批量转移要在流动性的条件下做到最小化。在实际应用中，最小转移的批量就是一个流，如果不能满足一个流的需要，那么就按照瓶颈的工序进行经济加工批量并使其得到完善。在业务实践中，如果产品的封边成为了一个瓶颈，那么就可以将封边机能同时加工的数量设定为一个批量；如果是压榨环节成为了瓶颈，则就可以将压榨的数量作为一个批量。在业务流程再造中要明确一点就是瓶颈的加工批量和转移批量并不存在对等关系，因为转移批量可以最小化，设置可以单件化，但是瓶颈的加工批量不可以。 　　2.利用科学方法确保产品按转移批量流动，通过减少转移批量改善生产 　　工序转移的批量限值已设定，必须要确保生产线按此批量在流动。在业务流程的再造过程中，为了确保各个工序不超出设定的转移批量限值，往往需要利用工装容量限值和工位区域限值来进行约束。而所谓的工位区域，主要是依据制品流动节拍的物料需求量来划定。之所以要进行工位区域的划分，主要是为了保证瓶颈工序更加直观的现象 　　（二）挖尽、迁就瓶颈，确保瓶颈有效产出 　　1.挖尽、迁就瓶颈的措施利用 　　业务流程再造首先要充分利用瓶颈产能，挖尽、迁就瓶颈。在挖尽、迁就瓶颈的措施方面，主要有五项：第一项是在换班或者是其他的休息时间，保证机器运转的不停歇，这样能够有效的节省时间。第二项是在实际工作中，要对瓶颈员工的非技术工作进行剥离。第三项是激励措施，如在瓶颈工序中，进行超产奖励的设定。第四项就是在瓶颈管理中，导入IE与精益的方法，减少瓶颈工序的准备和加工时间。最后一项就是要在瓶颈前设全检工序及提升通过瓶颈的半成品合格率，对已过瓶颈的部件要特别注意保护。 　　2.确保瓶颈前在制品量，保障瓶颈有效产出 　　为了瓶颈不挨饿，必须确保瓶颈前有一定量的在制品。防止生产异常波动造成瓶颈工序停工等料，则要确保非瓶颈工序有能力迁就配合瓶颈工序，非瓶颈工序产能要高出瓶颈工序。所以在产线的产能设计时，非瓶颈产能要高于瓶颈产能，当然也可以通过工序协产、外包和IE三方面来实现保障非瓶颈产能