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大公司如何打造创新殖民地 　　作为员工的角色和作为企业家的角色天生就相互不兼容。高管以为将员工转移到创新部门后，便可拿出伟大的想法，然后由公司投资，让这个想法在市场上大获成功――这种希望纯属自欺欺人。 　　对于一些大体量的公司来说，创新是一个让人又爱又恨的词 　　为什么谷歌无法让成就了Twitter、Pinterest和Instagram等公司的一大批出色创新者在谷歌内部实现创业？ 　　为什么品牌影响力越大的企业，越倾向于持续性创新，而非颠覆性创新？ 　　 　　为什么企业内部创新往往以失败而告终？ 　　企业内部孵化器真的是成功创新和留住创业人才的唯一良方吗？ 在互联网时代，海尔通过组织变革进行颠覆性的商业创新 　　难道创业创新只是成长型企业的专利？现在只是属于新创企业的黄金时代吗？ 　　特雷弗?欧文斯（Trevor Ownes）、奥比?费南尔德斯（Obie Fernandez）在其新书《精益创业：打造大公司的创新殖民地》指出，大公司通过精益创业的方法打造企业创新殖民地是一条可行路径。在两位专家看来，从现状来看，大企业相对于初创企业已没有真正的优势，事实上，他们有一大堆的缺点。但当他们执行精益创业的做法，建立创新殖民地，并完善所涉及的管理条例，他们就有机会胜过自主创业者。他们可以收集和组织推出新公司所需的资源，除去开始新业务的协调成本外，为颠覆式创新创造一个无摩擦的环境。 从创业公司的发展经验看，如果把人们置身于一个组织和奖励与之匹配的环境中，他们自然而然会充满创意和创业者精神 　　事实上，对于大公司来说，克服惯性已经成为一个“不成功便成仁”的选择。企业领导必须应对比以往更快速的技术变化，以及比以往任何时候都更具侵略性的竞争对手。在当今关于这一命题的浩如烟海的书籍、会议、研讨会和博客中，企业高管们在这些信息中苦苦寻找着解决之道。企业创新已经成为了一个战斗口号，并纳入了公司的预算项目。企业内部创业计划已经变得司空见惯，内部孵化器和加速器也稀松平常。企业风险投资基金已在新兴市场中投资了数百万美元。然而，很少有企业能摆脱这一“创新者的窘境”。相反，他们深陷在惯性、精神不振、官僚主义、错位激励以及其他几乎折磨着每一家大公司的沼泽中。 　　关键的挑战在于资源依赖，即组织生存依赖于外部相关方这一事实。不管是否有来自管理层的明确指示，如何暗中保障这些资源实际已成为企业最高优先级的问题（在这一理论的最强版本中，企业高管对公司的工作重点并没有实际控制权，而是外部力量决定了公司的发展方向）。换句话说，企业不能自由地做他们想做的事情。他们的供应商、投资者，尤其是客户都对企业产生影响。让这种倾向在自己所熟悉的领域中存在，无疑是创新最强大的屏障。 　　大公司为什么少有“颠覆性创新” 　　 　　海尔集团已经是中国家电老大多年，但作为掌舵人的张瑞敏并没有产生“歇一歇”的念头。相反，在并未遭遇巨大困境的背景下，张瑞敏主动发起一场堪称“天翻地覆”的变革，将海尔既有经营模式与组织结构全部打碎，意欲架构一个全新海尔出来。要知道，张瑞敏发起的这场变革“前无古人，后无来者”，完全无先例可以借鉴，风险之大难以想象。 　　一个问题是：为什么张瑞敏执意发起这样一场惊天动地的模式变革？其最重要的原因是，张瑞敏意欲找到一条适合于互联网时代的全新企业管理模式，他认为传统科层制管理模式难以适应移动互联网时代的要求，所以必须找到一个“一揽子解决方案”，他的理解是：“化航母为舰队”，打破公司界限，实施平台化转型，孵化众多小型创新型公司出来。这场巨大变革吸引了全球管理学界的目光，欧美商学院的专家们前赴后继奔向海尔一探究竟。目前，这场变革仍在推进中，还远未到开庆功会的时候。未来三五年，仍将是海尔变革推进期。 　　为什么成熟企业很少在颠覆性创新上取得成功？其实，大公司管理者并非看不到颠覆性变革的来临，也不缺少应对变革的资源――多数大公司往往坐拥大量优秀人才、强有力的产品组合、一流的技术知识和雄厚的财力……那究竟是为什么呢？管理学家克莱顿?克里斯坦森、迈克尔?奥弗多尔夫研究认为，原因是管理层缺乏一种思维习惯：像思考个人能力一样，思考组织的能力。 　　――组织能力的转移。 　　研究发现，有3大因素影响组织能力：资源、流程和价值标准。在考虑组织该进行何种创新时，管理者需要分别评估这3种因素对组织变革能力的影响。 　　组织创始阶段，需要完成的很多事都和资源相关，尤其是人才。不过随着时间的推移，组织能力的重心则会向流程和价值标准转移。当人们反复完成某种任务时，流程会变得清晰起来。随着商业模式逐渐成型，何种业务应处于最高位置也日渐明朗，组织的价值标准随之形成，它决定了公司对开发何种创新产品的判断标准。 　　因此，决定组织能力优劣的因素会随时间而变，最开始是资源，然后