Accenture-KPI績效指标体系方法.pptVIP

我们的工作方法 绩效管理的文化和信息技术环境 绩效管理方案的设计 初步拟定的关键绩效指标 关键绩效指标特性测试 确定参考部门的平衡分数卡 我们的工作方法--关键绩效指标的特性测试样张 示例 我们的工作方法--关键绩效指标的平衡性测试样张 示例 我们的工作方法--关键绩效指标的相关性测试样张 示例 我们的工作方法--平衡分数卡 示例 内部渠道 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部报告 从前的研究 内部专家 公开渠道 研究 财务报告 数据服务公司 出版物 其他 有针对性的调查 第三方研究 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度。 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会 绩效评估 系统 策略 计划和执行 监督和评估 激励和反馈 建立目标和评估体系 关键绩效指标 绩效评估 电子商务系统 数据库(客户中枢系统) 决策支持系统 数据采集 管理信息查询系统 在线分析流程 OLAP 知识管理系统 供应链管理系统 客户关系 系统 企业资源规划系统 交易中枢 系统 国泰君安绩效管理工作安排 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 营业部 部门关键流程 成本 质量 时间 运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现 公司关键流程 成本 质量 时间 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现 财务表现　 利润增长率 客户市场　 公司客户满意度 平衡分数卡的分解 公司 营业部 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 呼叫中心 财务表现　 收入完成率 费用预算率 客户市场　 经纪业务客户满意度 客户市场　 客户投诉解决率 客户市场　 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 财务表现　 收入完成率 费用预算率 客户市场　 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 示例 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点 平衡分数卡－主要信息 平衡分数卡 示例 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务及营运方面的专家 单独地对每个指标大类进行打分 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 计算各指标大类 的权重 最后统计各指标 的分数 以算术平均确定各绩效评价指标的权数 先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难 分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性 指标大类 A 指标大类 B 指标1 指标2 指标3 指标4 …... …... …... …... 权数1 权数2 权数3 权数4 …. …. …. …. 确定绩效评价指标大类的权数 平衡分数卡 — 指标的权数 指标大类A权数= 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 平衡分数卡 — 指标的权数 某绩效评价指标的权数＝ 指标大类 A 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响 案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工