品质管理的取要点.docVIP

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 「品质管理的要点」 让客户喜悦的品质。 　?　理所当然的品质　?　没有不良是理所当然的 　?　魅力的品质　?　在与其他公司比较中，“自己公司的产品要有能够让客户喜悦的要点。” 以市场需要（消费者指向）的思想来工作 ?　制造销售客户期待的【产品、服务】 　　～不单是【工厂不生产出不良品】，也要想，以现在的品质偏差【是否给客户造成了麻烦】，持着这样的警惕进行精益生产～ ＴＱＭ（全面品质管理）的推进 营业、开发、设计、生产、物流等公司各部门共同参与筹划构建。 生产者需要（生产者指向）　→　市场需要的反义词 　?　这属于对客户欠缺考虑 　～工厂是【只要??产就行了】、营业是【只要销售就行了】、各部门是【只要达成自己的定额就行了】这样的考虑方法～ 　 「不能以市场需要的思考方法构建出品质的企业」是会丢掉订单的。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 后工序是客户 　?　在公司内部【把自己产品的输出对象当成自己的客户来对待】这点变得很重要。　 也就是说，要意识到自己的后工序是【哪里】【谁】，所谓开展能让客户满意的工作是指有【后工序是客户】的考虑。 　～公司各部门、各员工都能以这种思想来工作的话，公司出货的产品在品质、价格、交期等方面，肯定能满足客户的期望吧 ～ 没理解「后工序是客户」的部门 １．工作的结果不好是因为前工序、后工序的问题 （转嫁责任） ２．没明白好的工作、好的作业是指什么 ３．想传达的内容没传达 　?　首先实践　　就是说，自己向后工序询问，自己给对方带来的麻烦程度（自己不好的情况）。如果麻烦程度能够明显化，可以说实践已经推进了50%（　明显化＝凭事实、数据　） 推卸为他人的责任 （在自己的工作岗位和工序中，听到这样的声音） 出现不良是【因为供给的材料不好】 【因为设备不好】 【因为技术不好】 工作不能顺利开展是 【因为对方不配合行动】【因为没有机器】 卖不出去是 【因为计划差】【因为不良太多】【因为价格太高】 　　＊这叫做【差的工作结果推卸为他人的责任】 　只要不抛弃这样的想法，很多地方的结果是得不到改进的。 ＜工作结果差的时候，作为改进的基本是＞ 自己所处的立场能做些什么 首先，应该从什么做起 分析到什么程度，对方才容易配合行动 ～在自己的工作方式、推进方法、考虑方法上寻找引起差的原因，当成是自己的问题积极地全力以赴～ ?　在实际的工作中，几乎没有１００％都是其他人的责任的事例。 ＰＤＣＡ圈的循环。 （是暴露工作问题，改善问题，使之更能提高工作质量的一种方法。） 　Ｐ：ＰＬＡＮ　＝　制定工作计划 　　　　　　　　　　°确定目的　　°确定方法 　Ｄ：ＤＯ　＝　按计划实施 　　　　　　　　　　°实施　　 °进行教育、培训 　Ｃ：ＣＨＥＣＫ　＝　确认实施的结果 　　　　　　　　　　°调查实施结果 　Ａ：ＡＣＴＩＯＮ　＝　根据确认的结果，为消除实绩与计划的差而采取措施。 　　　　　　　　　　°采取改正措施　　°确认改正的结果 看到有这样的部门 只是“计划”的部门 （无所事事地闲逛，什么也不做） 　虽然制定了Ｐ、计划，但完全没有ＤＣＡ的实践，此外又制定计划，认为制定了计划就算是工作了的部门。 ②　只是“实施”的部门 （反复做着同样的事情） 　总之，只是反复实施，眼中没有ＰＣＡ的部门 明确问题 （让组织内的人员明白，在推进ＱＣ上所使用的“问题”是指以下这个意思很重要。） 所谓问题，是指【现状与目标的差】，而且【这个差很大】。 　①　所谓【目标】、 　　　是指期待的水平及那个时候的目标值 　②　所谓【现状】、 　　　是指目前为止所培养的实力水平及实绩等 　③　所谓【差大】、 在①与②的差距上，要事先明确多大程度的差（日常的偏差）就是必须制止的差，是指现状偏离了这个幅度时的说法。 ?　【目标】－【现状】＝　差大：【问题】 　～问题明确了之后要全力以赴去解决～ 首先，要持有干劲 持有一定要解决的信念 那个问题是突发？还是慢性？ 　（根据问题的类型，研究的方法是不一样的。首先，在处理问题前，要进行问题类型的整理。） 　　①　突发问题 　　　　在此之前都稳定在一定的水平，但以某一时候为界，突然发生了不良，此外，多次发生。 慢性问题 问题一直发生，但过去一直都是在沉默中被允许了 　＜问题解决的窍门＞ 突発問題 与没发生问题（不良）时作比较，找出改变了的地方，将其恢复到原来的做法就能解决了。 　　　～决不修改工序的４Ｍ，修改得差劲的话就不能恢复了。 　　　将４Ｍ恢复到原样～ 慢性问题 活用ＱＣ的问题解