aa集团管控模式方案分解.ppt

aa集团管控模式与组织构架设计;目录;我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整;三种管理模式的特点分析;根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心;aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下;目录;项目直营化管理形式的利弊分析;企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解;策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节;aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化;管理模式“四化”的内涵;非核心业务管控模式选择模型;目录;三. 非核心业务管控模式 影响业务单元管控模式选择的因素 对子公司的基本控制手段 不同性质子公司的控制方式 不同时期的控制重点 现阶段集团与下属企业的责权划分;各类因素对集权分权的影响;对子公司的基本控制手段;人事控制;人事任免权责说明表;信息控制;考核控制;财务控制;财务权限的划分;资金支出的审核、审批权限;控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等 通过外派产权代表控制子公司重大经营决策 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩 财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性 ;相对控股子公司管控;参股公司管控;对处于不同成长期的子公司的控制;集团总部与下属公司责权划分;集团总部与下属公司责权划分（续）;目录;四．组织结构设计 设计原则及其他企业借鉴 第一阶段组织设计分析 第二阶段组织设计分析 第三阶段组织设计分析;组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则;组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整;我们建议：组织结构的调整的确定，应基于战略三阶段并结合集团管控模式予以调整;目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式;项目制组织结构适用范围及优缺点;项目制组织结构代表企业——北京北辰;矩阵制组织结构适用范围及优缺点;矩阵制组织结构代表企业——华润置地;事业部制组织结构适用范围及优缺点;事业部制组织结构代表企业——万通实业;其他企业借鉴－－金地集团突出总部的市场开发、设计、品牌、投资和成本管理;其他企业借鉴－－深圳长城强调从投资分析到租赁经营的全过程管理;其他企业借鉴－－中华企业强调了项目管理和企业文化;其他企业借鉴－－当代集团突出专业化分工;董事会;aa组织结构调整的出发点;aa集团组织架构方案（第一阶段前期）;根据出发点看现阶段aa集团组织结构调整如下;在项目开发的整个流程中，各环节职能与部门的对应关系;aa集团组织架构方案（第一阶段后期）;aa集团总部组织架构方案（第二阶段）;随着开发项目数量增加，管理难度加大，需要强有力的总部管理力度，降低失控风险;总部与区域分公司/项目部之间的权力划分;aa集团总部组织架构方案（第三阶段）;组成;目录;组成;审计法务部职责;审计法务部职责（续）;项目开发部职责;销售部职责;工程管理部职责;工程预决算部职责;财务部职责;财务部职责（续）;人力资源部职责;行政部职责;投资管理部职责;投资管理部职责（续）;目录;投资管理部经理;销售员;财务管理中心岗位设置;审计监督法规部岗位设置;目录;跨部门核心管理流程 公司战略规划管理流程 年度经营计划与预算制订流程 年度经营计划与预算调整流程 公司非房地产项目投资决策流程 预算内资金支出的审批流程 预算外资金支出的审批流程 公司人力资源规划管理流程 公司培训计划管理 公司审计管理流程 房地产核心业务流程 公司房地产项目信息搜集与投资决策业务流程 公司房地产项目营销策划业务流程 公司房地产项目组织施工业务流程 公司采购合同会签业务流程;公司战略规划管理流程;年度经营计划与预算制定流程;年度经营计划与预算调整流程;公司非房地产项目投资决策流程;预算内资金支出的审批流程;预算外资金支出的审批流程;公司人力资源规划管理流程;公司年度培训计划管理流程;审计流程;公司房地产项目投资决策流程;公司房地产项目营销策划流程;公司房地产项目组织施工业务流程;公司采购合同会签业务流程