组织绩效管理考试重点.docVIP

一、提取绩效指标的方法P53【选择：根据概念区分方法】 1、工作分析法 ①工作分析是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程； ②工作描述和任职资格是工作分析的两个直接结果； ③工作分析（任职者能力工作职责）绩效指标相对重要性。 2、个案研究法 ①个案研究法是指某一个体、群体或者某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普通规律的研究方法； ②有典型任务（事件）研究与资料研究两大类。 3、业务流程分析法 ①通过分析被考评人员在业务流程中承担的角色、责任以及同上下级之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标； ②若流程存在问题 优化或重组 4、专题访谈法 ①研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法； ②分为个别访谈和群体访谈； ③个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获得信息；群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益、团结民主等优点。 5、经验总结法 ①众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法； ②分为个人总结法和集体总结法； ③个人总结：最成功的or最不成功；集体总结：常用指标。 6、问卷调查法 ①设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写、收集和征求不同人员的意见； ②直观、易懂，调查数目不宜过多； 开放式 ③按答案形式分为 封闭式：是非法、选择法、排列法、计分法 二、设定绩效考评指标权重的方法P55 1、主观经验法 ①主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法； ②优点：效率高、成本低，容易为人所接受 专家治理型/规模较小; 缺点：信度、效度不高，片面，对决策者要求很高 2、等级序列法 ①评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断； ②P Z 比例 3、对偶加权法 ①讲个考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重； ②人数 比率 P Z 比例 4、倍数加权法 ①选最次要/最具代表性考评要素，将其他考评要素与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，归一处理； ②优点：有效区分各考评要素之间的重要程度。 5、权值因子判断表法 ①专家评价小组 制表 填表（4分值） 统计结果 折算权重 三、绩效标准的分类P59 1、绩效指标与其标准的4个构成要素： 指标名称、指标的操作性定义、等级标志、等级定义 2、分类： ①描述性标准 特质指标中 （在评价整体性结果时，最好 行为指标中：行为特征标准 采用分要素的描述性标准） 关键事件法 行为锚定等级评定法 基准点的位置P62 ②量化标准 （企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准） 等级之间的差距 尺度本身的差距 P63 “上小下大” 每一尺度对应的绩效差距 3、对量化标准基准点的界定引出了绩效标准另一种分类： 基本标准：非激励性人事待遇 卓越标准：激励性待遇 四、设计绩效标准时应注意的问题P65 1、考核标准的压力要适度 2、考核标准要有一定稳定性 3、制定绩效标准应符合SMART原则： Specific：具体的 Measureable：可度量的 Attainable：可实现的 Realistic：现实的 Time-bound：有时限的 一、绩效考评技术 1、方法类别？P86【画线的方法重点看书】 相对评估法：简单排序法、交错排序法、配对比较法、 ① 强制分布法 绝对评估法：自我报告法、业绩评定表法、因素考核法、360度考核、工作标准法(劳动定额法)、自我考核法、短文法、面谈考核法 特征导向评估方法：图解式考核方法（图尺度考核表） 行为导向评估方法：行为锚定等级评定表法、行为观察 ② 评价法、以关键事件为基础的绩效考核（关键事件法、不良事故考核法） 结果导向评估方法：个人绩效合约法、产量衡量法、目标管理法 2、特征导向评估方法特点（优缺点、适用范围）P102 ①优点：实用、开发成本小 ②缺点：a）量表不能有效指导行为 b）不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈 c）评定的准确性不一定高 ③适用范围：员工的工作内容、责任、行为特征，成功工作绩效所必需的个人特征 3、特征、行为、结果导向评估方法优劣对比表P112表 　 优点 缺点 特征导向评估法 1.成本较低 1.产生评估错误的可能较大 2.绩效指标比较有意义 2.对于员工的指导效用较小 3.使用方便 3.不适合用于奖励的分配 　 4