新太科技组织结构-移动信息化研究中心.ppt

新太科技战略咨询组织结构设计;目录;新太科技组织结构设计的原则;新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003年底）;新太远期组织结构设计（ 2004年以后）;新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001年底）;目录;管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负责公司主营业务经营;管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构;成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整;总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策民主化;成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解和解决情况;成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与决策;行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能;总裁办考核关键指标及权重;企业发展部关键考核指标及权重;人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动;人力资源中心职责和关键考核指标;企业文化：促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变;签定 合同;由人力资源中心统一人力资源招聘计划的的制定;严格执行招聘流程;组织设计与岗位设计流程;考核工作体系;有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用;薪资体系;工资：根据管理职位和技术职位分别制定级别，各级适当拉开差距;定期市场薪资调查，根据市场水平调整薪资;从招聘起为员工进行职业生涯发展设计;符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定;符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定;符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定;符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定;目录;营销中心组织架构;从组织资源分析上，三大业务方向按营销、运作、技术整合符合组织设计;取消三大事业部，整合营销中心，加强营销管理，提高资源共享;营销中心各部门的主要职能;市场部下设若干产品经理，分别负责对一个产品或某行业产品的市场策划;营销管理部主要进行营销中心的各项管理工作;各销售部统一销售网络规划，各办事处统一管理平台;;代理产品部增设渠道管理部负责销售渠道的管理、开发;电子商务部可与技术开发紧密地合作，以利于新业务开拓;分析媒体的生产成本 评估客户及地区的赢利能力 提出销售导向的财务报告 协助客户优化、采购和存货政策 教育营销部门了解政策的财务意义;营销中心的考核方式兼顾财务指标和市场指标;营销中心与财务部、研发部的工作协调;产品经理主要职责和主要考核指标;销售部总经理工作职责和考核指标;销售区域总经理工作职责和考核指标;营销管理部经理主要工作职责及考核指标;办事处主任主要工作职责及考核指标;代理产品部渠道管理经理职责;营销中心下的电子商务部主要负责电子商务的销售工作;项目开发流程;项目报价、定价流程;销售人员培训流程;产品推广流程;市场营销计划制定流程;符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定;符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定;目录;生产运作战略和RD战略是企业经营战略下同一层次相互关联的两个不同战略，因而相应组织结构的设计应该尽量遵循分设这一原则;;新成立的运营中心职能说明;新的运营中心成立，生产运营过程及其结果的责任主体明确化、协调主体明确化，将提高新太生产运作效率;运营中心组织架构及各部门职能说明;运营支持部组织结构图;计调部;工程服务部组织结构图;工程服务部职能调整说明;软件工程部结构图 ;;软件工程部之开发部按行业划分，并能得到来自平台开发部的技术支持;项目管理部组织结构图 ;设立项目管理部，增强项目管理和客户服务职能;设立客户服务中心，增强客服职能;设立客户经理，保证项目日常协调和进度;改变培训部所属职能部门，提升客服能力;运营中心职责和关键考核指标;工程服务部考核关键指标及权重;软件工程部关键考核指标及权重;运营支持部关键考核指标及权重;项目管理部关键考核指标及权重;计调部关键考核指标及权重;客户经理考核关键指标及权重;客户服务中心考核关键指标及权重;运作流程;售后服务流程;采购流程;生产流程;合同项目开发流程;工程安装流程;新项目工程安装流程;项目开发文档归档流程;符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定;符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定;目录;将原技术开发中心生产运作职能剥离到运营中心，强化RD职能，成立新的技术开发中心;;调整后职能 ;技术开发中心组织结构及职能说明;设立预研部，增加技术储备;设立美国办事处，紧跟技术潮流，保持技术优势;设立平台开发部，保证产品稳定性;不同时期以不同方式，工程服务部获得软件工程部的技术转移，保证了工程安装的需求;预研部与平台开发部项目开发成果以技术性考核和经济性考核相结合，促进前瞻性开发，而且利于其