项目管理知识体系浅析答辩.pptx

项目管理知识体系浅析 提纲 项目管理的误区 项目和项目管理 项目管理过程 项目干系人管理 项目范围管理 项目时间管理 项目风险管理 误区：三边行动 边计划 边实施 边修改 造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。 坏了坏了，期限到了，忙不完了！ 不行啊，情况变化，我们的项目进度恐怕也要变动了！ 下一步该怎么干?还没想好，先做了到时候再说吧。 误区：六拍运动 第一拍：拍脑袋 经常有些领导在有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。 看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！ 拍脑袋作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔…… 误区：六拍运动 第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。 错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！ 好好干，我相信你们！ 误区：六拍运动 第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话： 盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远！ 没问题，包在我身上！ 误区：六拍运动 第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍桌子。 训斥项目组成员 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。 如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。 BOSS：“你们这段时间都在搞什么？这么长时间了，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！再给你们多长时间，搞不定就扣绩效，再搞不定就走人……” 项目组成员：“！◎＃￥％※×……” 误区：六拍运动 第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。 “当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！” 误区：六拍运动 第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。 在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的， 最可怕的就是拍完了却不汲取教训，在以后的项目中依然延续“六拍运动”…… “唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，” 反思 无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。 为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中汲取什么教训呢？ PMI: Project Management Institute 美国项目管理协会 SMART原则： S:Specific(明确性) M:Measurable(可衡量) A:Attainable(可达成性) R:Relevant(相关性) T:Time-bound(时限性) PDCA: Plan Do Check Action 持续改进 预防胜于检查 质量问题85%管理层负责 SWOT模型 S:优势 W:劣势 O:机会 T:威胁 项目与项目管理 项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 项目的定义 项目与运营 项目管理的定义 知识 技能 工具 技术 应用于项目活动 以满足项目的要求（需求） 管理一个项目通常的步骤 项目6大制约因素 项目管理过程 项目管理过程组 五大过程组----鱼群模型 PDCA五大过程组 项目管理10大知识领域 项目干系人管理 项目干系人 项目干系人管理过程 识别干系人/干系人登记册 识别干系人/干系人分析 项目结果关注程度 主动参与项目程度 改变项目计划或执行的能力 施加自己意愿的 能力 低 利益 高 低 权力 高 监督 令其满意 权力/利益方格 随时告知 重点管理 规划干系人管理 沟通管理计划 效果 效率 沟通模型 发 送 者 接收者 传递信息 反馈信息 编码 解码 编码 解码 告知收悉 媒介 噪声 项目范围管理 范围管理过程 收集需求—已量化且记录 需求跟踪矩阵 编号 关联编号（WBS） WBS 需求描述 优