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数字时代的领导风格 　　在过去的20～30年中，数字技术――社交、云、大数据分析、移动和万物互联――创造了新的无形价值来源，以及与企业互动的新方式，客户和员工的需求也随之改变。想要吸引、满足和留住这些相互连结、日益精明的利益相关者们，领导者必须掌握一些新的技巧。 　　历史上不乏伟大的指挥官。巴顿将军（General Patton）在诺曼底登陆日（D-Day）之前指挥部队的故事，史蒂夫?鲍尔默（Steve Ballmer）在一次微软活动上向员工大喊“站起来”（get on your feet）的故事，以及杰克?韦尔奇（Jack Welch）大声斥责员工的故事皆有据可查。这些领导者的丰功伟绩，在很大程度上依赖于“指挥和控制”的领导风格。然而他们的继任者，如鲍威尔将军（General Colin Powell）、通用电气的杰夫?伊梅尔特（Jeff Immelt）、微软的萨帝亚?纳德拉（Satya Nadella），以及许多其他高管们，更多的时候是在担当“合作者（collaborator）”或“共同创造者（co-creator）”的角色。他们的领导风格不再过于专制，而是能够与当下相互连结、具有怀疑精神的客户和员工产生共鸣，从而提高员工的创新力和忠诚度，实现利润的增长。 　　在过去的20～30年中，数字技术――社交、云、大数据分析、移动和万物互联――创造了新的无形价值来源，以及与企业互动的新方式，客户和员工的需求也随之改变。想要吸引、满足和留住这些相互连结、日益精明的利益相关者们，领导者必须掌握一些新的技巧。 　　灵活运用四种风格 　　数字技术的进步打乱了一切，包括领导风格。公司员工和自由职业者想要获得权利、影响力与认可，而非遵循指令；客户希望参与营销和开发过程，而不是被告知自己“想要什么”以及“为什么”。领导者也开始发现，相较于所有洞见和方针都自上而下传达的组织，开放灵活的组织能够得到更快地发展。总之，专制的指挥官风格，无论英明与否，都不再顺应现在的潮流，领导者需要更广泛的领导风格。通常，大多数领导者会运用以下四种领导风格（见图表）。 　　指挥官 　　“指挥官”负责设定目标，并告诉别人如何去完成。这种风格在当下会产生较高的边际成本、很少的参与，最适合生产大规模制造的商品化产品。这对“机械型”员工而言非常有效，他会很高兴地做你让他做的事情；而对于想要参与、选择的员工和客户来说，则截然相反。 　　沟通者 　　“沟通者”会制定一个愿景和计划，传播这个计划是为了激励并达成交易。这对于那些至少想要明白公司未来发展方向的员工和客户比较有效，会使他们能够采取符合领导者愿景的行动。这种风格适合于服务型企业，能够引导员工必须努力完成任务，但它并不鼓励创新。 　　合作者 　　“合作者”会与客户和员工共同努力实现组织的目标，能够赋予员工权利并激励他们。这种领导风格能充分挖掘人们的创新能力，并推动新的知识资本的创造。很好的例子是一些开放的创新者，例如Victors and Spoils，一家合作性的广告公司，以及开展众包比赛的默克公司（Merck）。 　　共同创造者 　　共同创造者允许其他利益相关者在实现组织目标的同时追求个人的目标。由于参与度较高，这些利益相关者们能够快速推动增长和创新。这种风格是互联网公司的核心，由公司和网络参与者创造并共享价值，例如Airbnb、Uber和I。 　　这四种风格的区别在于可扩展性，即如何有效地实现增长和创新，无论是由领导者控制或与利益相关者共享。大多数领导者都已经能够有效地运用多种风格。然而，按照所需要的比例并在合适的情况下有效利用多种领导风格是需要技巧的。以史蒂夫?乔布斯（Steve Jobs）为例，人们对他印象最深刻的并不是他合作开放的领导风格，仔细地回顾他的商业选择则能揭示更多其领导风格的灵活性。 　　指挥官：乔布斯常常会有一个他需要坚持的具体的设计愿景； 　　沟通者：乔布斯鼓舞人心的主题演讲是有口皆碑的； 　　合作者：乔布斯与他人合作“将音乐和运动的结合上升到了一个新的水平”； 　　共同创造者：乔布斯最终建成了一个前所未有的开发者网络。 　　建立数字领导风格 　　对于乔布斯和许多领导者来说，共同创造可能会让人觉得不舒服。既然互联网企业在当前是最有价值和最能盈利的公司，那么领导者要怎样进行共同创造呢？我们的答案是：愿意放弃控制权，并乐于与众人分享所创造的价值。希望增加共同创造领导风格的领导者，可以遵循以下四个指导方针。 　　了解你的固有偏好。每个人天生都有自己偏好的一种领导风格。因此，首先评估自己运用这四种领导风格的能力。 　　找到导师支持你的发展。寻找善于运用这种风格的领导者。如果没有外部支持的话，改变是很困难的，而导师可以提供外部视角，并给出实用的方法来改变你的