購并和重整策略课件.pptVIP

購併和重整策略 張寶文 M9970203 What we learn? 併購 併購的理由 成功併購的阻礙因子 重整 併購 併購即所謂Merger Acquisition(MA) 涵蓋合併Merger和收購Acquisition 接管Takeover是一種非友善的併購 合併Merger ?兩家企業同意在對等的基礎上，整併雙方營運的一種策略 2000.03.13 聯電集團旗下的聯友光電與與宏碁集團的達碁科技正式合併成友達光電 2003.10.27 世華銀行與國泰銀行合併成國泰世華銀行 合併、併購與接管 併購 併購Acquisition ?一家企業收購另一家企業之控股權益獲百分之百股權，然後將其納入事業組合的一種策略 2005.06.07 明基以不花錢的方式收購德國西門子手機事業部門 2005.10.01 法國家樂福集團以新台幣52.7億元 收購英國最大零售集團TESCO在台投資的特易購量販店 合併、併購與接管 併購 接管Takeover ?一種特別型態的併購策略；及目標公司被無預期的併購，屬於非友善的併購 1998.06. 頂新集團以強勢態度直接入主味全的經營權 2000.01 環龍電氣經營不佳，日月光直接與董事長承接原有持股方式取得環電經營權 合併、併購與接管 併購 併購的理由 增強市場力量 克服進入障礙 新產品研發成本與加快上市腳步 與研發新產品相較風險較低 增加多角化 重建企業競爭範疇 學習與發展新能力 併購的理由 鎖定同業、供應商、通路商或是高度相關標的進行收購 增強市場力量 水平併購 ?併購同一產業的競爭者，藉由創造成本面與營收面的綜效來強化市場 2001.10 雅虎台灣收購奇摩站，兩站合併為Yahoo!奇摩 2009.12 晶元光電與台塑集團旗下南亞光電簽約，將投入新台幣10億元參與南亞光電現金增資案，雙方已有共識各擁一半股權 併購的理由 鎖定同業、供應商、通路商或是高度相關標的進行收購 增強市場力量 垂直併購 ?併購產品或服務的供應商或經銷商，可以直接掌握其價值鏈的其他環節，進而增強市場力量 2009.04 友達集團旗下LED磊晶廠隆達電子最近花費3.84億元，吃下LED封裝廠凱鼎 2011.08 Google以125億美金併購Motorola手機 併購的理由 鎖定同業、供應商、通路商或是高度相關標的進行收購 增強市場力量 相關併購 ?併購高度相關產業中的企業，藉由併購整合雙方的資源與能力，達成綜效並創造價值 2006.12.13 Yahoo!奇摩宣佈以7億1千2百萬台幣百分之百持股收購無名小站 2011.05.11 微軟以85億美元併購Skype 併購的理由 克服進入障礙 跨國併購 ?顧名思義為企業間跨國界的併購活動 2011.03.28 中國浙江吉利汽車以18億美元買下富豪汽車100%的股權及相關資產成功地收購福特旗下的富豪汽車(VOLVO) 2005.05.01 聯想電腦以17.5億美元的價格完成對IBM?PC事業部的收購，並獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商 併購的理由 研發問題 2009.01 美國藥廠輝瑞公司（Pfizer）26日宣布以680億美元併購惠氏藥廠（Wyeth），以分散擴大產品線，填補預期的營收缺口 新產品研發成本與加快上市腳步 ?讓企業快速進入市場，也相對提高投資報酬率的可預測性 與研發新產品相較風險較低 ?與企業內部自行研發新產品的結果相較，併購其他公司的成果反而容易估算 併購的理由 其他都差不多 增加多角化 重建企業競爭範疇 學習與發展新能力 這些理由似乎都與增強市場力量相差不遠 成功併購的阻礙因子 併購動機 失敗成因 增強市場力量 整合困難 克服進入障礙 對併購目標評估不足 新產品研發成本與加快上市腳步 高額或超額負擔 與研發新產品相較風險較低 無法達成綜效 增加多角化 過度多角化 重建企業競爭範疇 管理者過度專注於併購 學習與發展新能力 規模太大 失敗的併購 1998 吉百利併購七喜，最後是在1998年將七喜賣給了可口可樂 2000.01 美國線上AOL異業併購時代華納Time Warner，追求營運綜效，在2009年分離，在合併期間AOL是值縮水98% 2006.09.28 明基董事會宣布不再投資德國手機子公司，明基虧了將近新台幣250億元 1988 宏碁為拓展美國市場,買下美國S.I. . (Serviece Intelligence) 結果在1991/01結束營業 友善併購 慎審查核順序(財務、文化、人力資源) 彈性與適應力 創新的重視程度 收購與被購公司有互補性資產或資源 有效的併購 2001.10 日本新力公司(Sony)與瑞典易利信(Ericsson)公司各以50% 的資金，以合資的方式成立新品牌 Sony Ericsson ，新力以其在消費性電子