【经典咨询案例】某开发投资公司组织结构设计方案及案例分析.pdfVIP

华恒智信经典咨询案例 某开发投资公司组织结构设计方案及案例分析 客户评价 怎样有效发挥公司现有的资源优势，是我一直很困惑的问题。华恒智信专家团队提出的组织结构优 化与员工能力提升双管齐下的解决方案，为我们的改革指明了方向。非常感谢华恒智信专家们倾心的指 导与帮助，期待与您的长期合作。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构与人力资源开发 【客户背景及现状问题】 Q 开发投资有限公司是经市人民政府批准，于 2001 年 4 月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重 大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运 营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立 以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目 标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防 范机制为主要内容的经营管理机制。 Q 开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门， 以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、 资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q 开发投资有限公司的组织构架如下 图所示： 目前，Q 公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深潜” 的管理方式，深入的基层详细了解了公司当前的组织构架、内部管理、人力资源及财务状况等。他发现，公司在 资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是就目前而言，企业的组织构架及管理模式存 在着一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。 根据公司情况的分析，汪总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织构架进行重新设计和调整。考虑到公司 内部人力资源管理人才缺乏，而组织构架的调整涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业的人力资 源顾问来指导进行。2002 年初，公司聘请华恒智信咨询顾问进行该项目的咨询，对公司内部管理存在的问题进 行了初步的分析。 （1）组织构架的问题 1.集团公司对下属子公司管理力度较弱 Q 开发投资公司采用集 团公司的组织形式，实际运行中开发投资公司对下属公司监控管理，依靠 子公司总经理的特定角色实现，因此集团总公司各职能部门对下属子公司 管理力度较弱。 2.公司大多数部门实际执行职能和规划职能差距甚大 人力资源 部门仍然停留在人事管理层面，离现代人力资源管理还有一定差距；研究 发展部门的项目论证职能模糊、经营管理改善职能未充分执行；财务融资 部则主要执行会计核算和部分的财务分析执行，审计、融资、下属公司财 务监控职能都未充分执行。 3.项目专家组和专家咨询委员会、投资开发部与资本营运部职责模糊，界线不清 Q 开发投资公司的专家 委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经 常会造成两个部门工作相互重叠的现象。两个业务部门，投资开发部和资本运营部在规划初期界线不明确，造成 争夺项目资源的潜在可能，通过实际工作磨合，已初步划分明确。 4.总公司资本运营部管理职能弱化 运营部资本部和资产管理公司合署办公，资本运营部仅仅承担某一个 项目组的职责，总公司资本运营部的管理职能弱化。 （2）人