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策略規劃模式與策略發展 許書銘 東海大學企管系 產業結構分析的理論工具 SCP模式 產業生命週期分析 五力分析 六力分析 關鍵成功因素分析 附加價值分析 SWOT分析 策略群組分析 競爭定位分析 結構-行為-績效（SCP）模式 產業的演化—產業生命週期 產業生命週期 萌芽期 萌芽期(embryonic stage)產業是指剛起步的產業，這個階段的成長緩慢，因為購買者對此產業並不熟悉，因為企業尚未獲得規模經濟效益，因此價格高，市場規模小因為尚未取得良好的經銷通路等。 這個產業發展階段的進入障礙，是在取得關鍵技術，而不是成本經濟效益或顧客對品牌之忠誠。如果在此時所需的核心專業技能困難且很難取得，則進入障礙高，從事此行業的企業受到潛在競爭者的威脅較小。 產業生命週期 成長期 一旦此產品需求開始發生，這個產業即迅速發展為成長(growth)產業。在成長的產業中，許多新的消費者進入這個市場，造成需求快速擴張。消費者熟悉產品、價格因經驗及規模經濟效益而下降，以及經銷通路發達，產業會迅速成長。 當產業進入成長時期，以控制技術知識作為進入障礙的重要性開始消失，因為此時進入障礙已降低，且少有企業已達到顯著顯著的規模經濟，或是產品差異化大到足夠保障其品牌忠誠度，因此，來自潛在競爭者的威脅在此時最高。 在產業成長階段，競爭程度較低，由於需求的快速成長使得企業可以不用從競爭者手上奪取市場即能擴張營收及利潤。 產業生命週期 成熟期 當產業進入成熟期，由於既有業者的規模經濟已形成，新進入者不易競爭，因此進入障礙高，而潛在競爭者的威脅降低。 在成熟期的產業，市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。由於需求的減緩，企業為了維持市場佔有率，不得不降低了價格，其結果是價格戰。產業成熟後，能存活下來的企業都是擁有品牌忠誠度及低營運成本的企業，而這兩種因素都構成了顯著的進入障礙，新競爭者進入的興趣也逐漸消失了，使得大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。 產業生命週期 衰退期 在衰退階段，產業變成負成長，其原因包括新技術興起、社會需求改變、受到來自國際的競爭。在衰退的產業中，企業間競爭的程度會增加，削價引發虧損或倒閉，亦可能引起併購或裁員。 四種主要策略 領導策略 利基策略 收割 撤資 不同產品生命週期的策略選擇 Porter 五力分析模式 五力分析的限制 忽略創新—僅考慮靜態的競爭現況 靜態分析不適用動盪不均衡時期 創新會形成產業的動盪不均衡期 解凍(unfreezing) 再塑造(reshaping) 超競爭(hypercompetitive) 持續性的創新使五力分析無法應用 忽略企業間的差異性 Rumelt:產業環境解釋10％的獲利率變異 一般研究認為產業結構約可解釋20％的獲利差異 五力分析的延伸—第六力 Intel總裁 Grove(1996)提出： 1.現存競爭者的影響力、活力、能力 2.供應商的影響力、活力、能力 3.客戶的影響力、活力、能力 4.潛在競爭者的影響力、活力、能力 5.產品或服務的替代方式(substitution) 6.「協力業者」的力量。 五力分析的延伸—第六力 互補者complements 除了替代品，亦有互補的可能 互補者係指與自身企業具有相互支援與互補關係的其他企業。 互補者越多，產業潛在獲利越高 互補者與產業內廠商關係越密切，產業潛在獲利越高 在互補關係中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可得到更好的使用效果。 互補者間的利益通常互相一致，也可稱之為「協力夥伴」，彼此間產品相互支援，並擁有共同的利益 新技術、新方法或新科技的出現，都可能改變互補者間的平衡共生關係 關鍵成功因素分析 Aaker提出關鍵成功因素(Key Success Factors, KSF)的概念： 需包含該產業之關鍵性成功因素 需足以形成異質價值，而在市場形成差異性 可承受環境變動與競爭者反擊之行動 關鍵成功因素依產業不同而不同 符合產業KSF的公司，才能在產業中持續生存 附加價值分析 附加價值： 企業透過生產或製造而創造之價值 企業從總生產值中減除由他企業購入耗用原材料及產品之價值的餘額，即企業產出之淨生產值 彼得、杜拉克( Peter F. Drucker ) 企業從出售的財貨和勞務所得的銷貨總額中減去由外面購入之原材料或服務等購入額之差。易言之，即企業所支付之勞力成本與報酬之總和 附加價值分析 經濟附加價值（EVA） 由紐約SternStewart Co.財務顧問公司於1991 年所發展出來的績效衡量指標，用以衡量公司營運的實際獲利情形，也就是衡量公司創造經濟價值能力的一種技術，藉以評估公司對資金使用的效率。 結合了以前剩餘利益(Residual Income)的概念以及現代公司財務的基本方針，特別是有關『所有的資金皆有其成本存在』，以及