第七章平衡计分卡.ppt

（二）公司战略可视化-----绘制战略地图 提升股东价值 增加营业收入战略 生产力提升战略 开创营销优势 提高客户价值 改善资本结构 提高资产利用率 新的营收来源 客户利润贡献 降低单位成本 资产利用率 客户争取 客户维持 产品优势 客户关系 客户价值主张 产品服务特性 产品 质量 时间 功能 关系 服务 关系 形象 品牌 作业优势 客户满意 开创营销优势 （创新流程） 增加客户价值 （客户管理流程） 建立作业优势 （作业流程） 成为良好的企业公民 （法令规范与环境流程） 训练有素且士气高昂的工作团队 战略性能力 战略性技术 企业文化 阶 段 增加营业 收入战略 生产率提升战略 降低成本 资产利用和投资战略 成 长 期 按部门划分的销售增长率，从新产品、服务、客户中得 到的收入增长率 收入/员工 投资占销售额的百分比，研发占销售额的百分比 维 持 期 目标客户销售增长率，客户 与生产线利润率 与竞争者的成本相比的成本降低率，间接开支降低率 货币转化为货币的周期，重要资产利用率 收 获 期 客户与生产线利润率，非营利客户百分比 单位 成本 回报 收入 财务视角通用指标 1.确定战略追求的财务成果 2. 明确客户价值主张与目标客户 3. 整合内部流程以实现客户价值主张 4. 学习与成长 竞争战略 聚焦战略 差异化战略 低成本战略 竞争优势 客户关系 产品创新 作业优势 核心能力 ■获得客户知识的能力 ■了解客户需求的能力 ■加强对一线员工的授权，并提供必要的信息 ■确定员工了解客户的能力 ■使客户能了解公司的能力 ■缩短市场推广时间的能力 ■新产品快速商品化的能力 ■确保创意构想流动路线的能力 ■重复运用其他部门所积累的知识的能力 ■降低成本的能力 ■提高质量的能力 ■将表现有优势部门的知识转移到其他部门的能力 说明 不同的竞争战略要求不同的核心能力，在对应的核心能力方面必须比竞争对手卓越，而其他的能力必须达到行业的平均水平 价值主张与核心能力 众科国际 众科国际 草稿 仅供讨论使用 草稿 仅供讨论使用 第七章 平衡计分卡及其应用 7.1 平衡计分卡的诞生和发展 一、平衡计分卡概述 （一）平衡计分卡的涵义 计分卡（Score Card），是指事先制订工作评估标准，并将其写在卡上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等形式。 平衡（Balanced），有的也称为“综合”、“全位”，是指对工作的检查和测量要从多方面进行，不能只强调一个角度，致使工作向单一的方向发展。平衡计分卡是一个绩效考核系统，从多方面、全方位的评估企业的绩效水平。 平衡计分卡具备“平衡”的特点 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率（滞后指标） 动因－新产品开发投资、员工培训等（领先） 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 （二）平衡计分卡与KPI的区别 对比要素 平衡计分卡（BSC） 关键绩效（KPI） 管 理 趋 向 管理思想 全方位立体测评 若干关键成功因素测评 应用对象 战略、企业、部门、岗位 战略、企业、部门、岗位 应用业务 越大越复杂越能体现优势 范围相对独立 对业务的影响 本位一体化最优，团队及其成员、顾客、供应商 重点突出，方向明确 行 为 方 法 制作思路 战略目标分层单独制定 从战略目标起由上而下制定 测评指标数 每个组织15—20个 5—8个 制作方法 战略目标→多个角度→关键指标 关键成功因素→关键绩效指标 操作难易 难 比较难 结 果 特 性 对企业的影响 对管理体系、战略方向有影响 对流程关键环节有影响 时间特性 指出方向，向前看 指出部分方向，向前看 可比性 自身不同期次部分可比 纵向、部分横向可比 副作用 影响到管理系统 容易使工作不全面 对绩效的影响 保持长远绩效不偏倚 使工作主要方面有进展 平衡计分卡 依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息 企业的自身发展与社会发展相对应 面临全球性的竞争 无形资产的价值日益受到重视 平衡计分卡的产生背景 7.1 平衡计分卡的产生和发展 第一代BSC 从财务指标和非财务指标来衡量绩效，提出四个绩效评估的角度 第二代BSC 要求根据战略指标来确定一系列指标体系中的关键指标 第三代BSC 提出“目标陈述”的概念，作为选择战略目标，选择测量指标和目标设置的出发点 第二节 平衡计分卡的指标体系 一、平衡计分卡指标体系的内容 财务角度 目标 量度 指标 计划 客户角度 目标