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2 战略性薪酬管理 刘琼 joaneter@163.com 一、为什么我们需要薪酬战略？ 高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较 高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较 高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较 高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较 高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较 观察：为什么一些企业比另一些企业绩效更好？ 分析（统计）：绩效更好的企业在人力资源管理实践中相比有什么的特征？ 理论：如何解释一些企业会有较强的竞争力? 为什么我们需要战略管理？ 竞争优势理论 资源学派理论：企业竞争优势的源泉是一些关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够使企业生产出成本很低或质量非常高的产品，同时这种内生的优势存在路径依赖。 产业组织学派理论：以迈克尔·波特为代表，提出“五种竞争力量”和“三种竞争战略”。在《竞争优势》中，波特指出，要想去的“持续地竞争优势”，必须采取三种“一般性策略”：成本优势、差异化和专一化，他们可以使企业在所处产业中获得高于平均水平的绩效。 推荐阅读 迈克尔·波特 《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976） 《竞争战略》（1980） 《竞争优势》（1985） 《国家竞争力》（1990） 战略性人力资源管理模型 如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，则战略很可能从一开始就是注定会失败的，再好的人力资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。 即使是有“好的”战略，但如果组织的人力资源管理体系无法对这种战略提供支持，则战略也往往会由于无法得到真正执行而落空。 总结：正确的战略＋正确的人＝组织的成功 战略的三个层次 成长战略与人力资源管理 稳定战略与人力资源管理 收缩战略与人力资源管理 总成本领先战略与人力资源管理 差异化战略 通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢价。 差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。 差异化战略与人力资源管理 集中化战略及其人力资源管理要求 将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。 案例：上海波特曼丽嘉酒店的目标与管理理念 酒店目标：为所服务的高端客户提供卓越的个性化服务，提供达到宾客期望的全球一致的服务水准。 员工定位：员工价值观与酒店文化相匹配且有本岗位需要的天赋才能。必须天生喜欢跟人打交道，让客人有宾至如归的感觉，会真心关心尊重他人，从内心到外表都是快乐的，能够发自内心的微笑，为客人营造家庭般的温馨气氛。 价值主张：“帮助绅士淑女成功”。“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务” “照顾员工，满足员工的需求。其实，人的基本需求都是一样的。” 案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理理念与价值主张 我们是在做生意，最终目的还是赢利，但我们深刻体会到，只有员工100%满意才会客人100%满意，而只有客人100%满意才会为酒店带来更多的财富。 秘诀就在于执行上的持之以恒。我们的首要任务就是关心员工，因为我们所处的是服务行业, 而服务来自于人。具体来说，就是我们必须履行给予员工的承诺，即关心、信任、发展员工，以及为他们提供一个舒畅的工作环境，并将此作为高层主管日常工作的重点。关键就在于日常的执行。 待遇并不是唯一能够激励员工的因素，如果要排位的话，可能会排在第三或者第四，而员工最在乎的是公司能否提供一个很好的发展前途，是否在意自己。 案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：招聘晋升 招募：从上海以外地方找人才，特别是从英语和专科学校寻找，喜欢招刚毕业的学生而不是从其他酒店过来的员工，用酒店独特的文化去熏陶和感染新员工，从一开始就形成酒店期望的思维模式。 甄选：看重的是求职者的天赋和价值观，而不是学历和经验。针对五种不同类型的员工（一般员工、管理级、经理级、总监级和销售人员）设计不同的胜任能力模型对求职者进行评估。总经理参与对每一位在员工的面试，让求职者感到酒店的充分重视。 晋升：许多高级职位都是由酒店或集团内部晋升上来的，比例大约是70－80％。1998年1月接管酒店，2008年有60%以上的员工在酒店工作5年以上，超过30%的员工为酒店工作8年以上。 案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：薪酬 “一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。” 波特曼丽嘉的薪酬是“市场领导型”的，90%以上的岗位薪酬都位于行业薪酬水平的首位，经理层更是远高于同行。每个月与其他五星级酒店交流，以确保薪金、福利位于领先的水平。 从丽嘉公司到酒店，再到各部门，所有的绩效目标都与公司的目标一致，每个人都是整体的一部分。每位员工都会制定出下一年的达标计划，并由宾客满意度、财务绩效和员工满意度加以衡量。年终奖将取决于这些指标的改进情