策略性产能管理 - 国立中山大学企业管理学系.pptVIP

策略性產能管理 (Strategic Capacity Management) 指導教授：盧淵源 博士 小 組：第八組 小組成員： 陳建宏（9322404041）吳慶璋（9322404044） 陳政曉（9322404092）盧宣志（9322404093）郭記逢（9322404055）何 崑（9022404074）翁權威（9322404027） 作業的產能管理(吳慶璋) 產能的定義與分類 策略產能規劃 產能規劃的觀念 規模經濟vs.不經濟 經驗曲線與經濟規模 產能焦點與產能彈性 產能規劃(陳政曉) 服務業產能規劃(陳建宏) 結論 一個服務設施能服務多少消費者？ 一個工廠能夠生產多少產品？ 生產系統的擴張會帶來何種問題？ 這種產能問題，是管理者最關心的事!!! 在本章中，我們從策略的觀點來看產能，即是以長期間的運作為考量，製造業及服務業者如何規劃產能。 產能是什麼﹖ 投入的資源 得到的產出 產能的定義 產能：持有、接收、儲存、容納的能力 ★一般企業觀點 在特定時間內，系統所能完成的總產量 ★製造業觀點 在特定時間(一天)內，能產出成品總數 ★服務業觀點 在特定時間內，能被服務的顧客數 產能的分類 ★設計產能 理想狀態下之最大產出 ★有效產能 在特定的產品組合，排程安排上及品質因素下之最大可能產出 (扣除保養、休息、排程..後的最高產能) ★實際產能 在使用昂貴而低效率設備內，正常作業排程 下的實際產出 例如，中鋼年設計產能為800萬公噸，而92年實際產出為1100萬公噸，則中鋼的產能利用率為137.5％ 是指廠商實際總產出佔總產能的比率 已使用產能(實際達到產能) 產能利用率 = 設計產能(最佳生產水準) ★產能利用率（Capacity utilization rate） 產能規劃對各管理階層的意義 策略產能規劃的目標 如何設定資本密集的資源（設施、設備和勞動力的規模）之整體的產能水準 ，用以支持公司長期性的生產競爭策略 策略產能規劃的流程 EX:台塑評估興建大煉鋼廠 產能水準的選擇對公司反應速度、成本結構、存貨政策、管理型態、員工的需求有決定性的影響 產能不足 服務太慢 失去消費者 競爭者進入 產能太高 降低價格以刺激需求量 閒置部分人員 持有過多存貨 生產利潤較差的產品 產能規劃的觀念 ★最佳生產水準（Best operating level） 設計製程時所設定平均單位成本最小的產能水準 成本 最佳產出率 產出率 平均成本 0 ★規模經濟（中鋼） 產量逐漸增加，產出的單位成本必降低 ★規模不經濟（TFT-LCD） 產量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的需求 ★經驗(學習)曲線 隨產出量或銷售量的增加 能獲得較佳的生產方法及經驗 生產成本會按一定百分比例下降 *這個經驗曲線百分比隨著產業而變 中鋼 台塑 ★規模經濟與經驗曲線的關係 較大工廠的有兩方面的成本優勢 1.規模經濟 建立有潛在規模的大工廠 2.學習曲線 利用低成本訂定低價格 低價格導致銷售增加（產出量增加） 經驗曲線比競爭者降的更快 策略要成功的條件 產品需符合顧客需求 需求必須大到可以支持產量 產能焦點—焦點式工廠 集中在某些特定工作時，其生產設備往往能 做的最好，達成生產目標 不應期望所有製造績效（成本.品質..）都很傑出 必須選擇對公司目標貢獻最大的方向 若沒能力控制多樣目標，就注重在一個小的焦點上 透過廠內廠PWP的機制來落實-每一部門 尋求最佳的作業標準 藉由 彈性工廠 彈性製程 彈性工作者 產能彈性 迅速增加或降低生產水準的能力 快速改變產能，從一種產品或服務轉換到另一種 產能規畫 1. 增加產能的考慮因素： 1-1維持系統的平衡 1-2產能增加的頻率 1-3使用外部產能 2. 確定產能需求 3. 使用決策樹評估產能方案 1. 增加產能的考慮因素 1-1 維持系統的平衡 1-2 產能增加的頻率 1-3 外部產能的處理 產能規畫 產能規畫 1-1系統完美平衡 第一階段的產出量成為第二階段的正確投入量 影響平衡的因素: 生產線的自動化與否 產品的需求 製程的變異性 產能規畫 1-1-2東聯化學乙醇胺(EA)產品的特性 最大產能:40000 MT/YEAR 平均產能: 32000 MT/YEAR 環氧乙烷EO的需求量規劃-EG共用 市場需求量 MEA、DEA、TEA、TEA-H 製程的變異性-EA產能配置 產