中國移动第五代营业厅管理模式.pptVIP

中国移动集团 关于第五代营业厅管理模式的培训 中国移动集团 市场部 2012年5月 ;一、新一代厅试点历程 二、新一代厅VI设计方案 二、营业厅运营能力提升 三、营业厅管理模式优化;香港研讨会及香港公司模式参考;全面开展新一代营业厅试点工作;;营业厅销售能力提升目标;一、新一代厅试点历程 二、新一代厅VI设计方案 二、营业厅运营能力提升 三、营业厅管理模式优化;设计思路： 精简分区、优化布局：摒弃闲置率高的服务区（如VIP室）、缩小后台等，提高厅店成本效益，适应厅店小型化趋势 站立服务、超市化销售：以超市化理念优化空间和家具设计，支撑站立式服务，培养快速销售、平等服务习惯和氛围 融合终端和业务、强化销售：强化“终端+配件＋业务”一体化营销区域和流程设计 统一门户、广布终端：通过统一门户和MM平台逐步统一自助办理和体验销售界面，在厅内广布终端，引导自助办理，支撑走动式服务 整合传播、聚集焦点：取消纸质张贴式海报单张、固化灯箱，加载多媒体联播系统整合营业厅传播资源； 加载无纸化应用：通过部署多媒体联播系统、电子签名、电子工单等，配以业务流程简化，实现无纸化营业 自有人员、改革激励模式：全部通过自有人员（含劳务派遣）经营，不做引商入柜模式，推行计件薪酬，激发销售积极性;统一划分四大功能区，统一各分区面积比例要求：;主体情景设计： 以购买终端的客户为例，客户进厅后被吸引或引导至中岛主题销售体验台，了解最新、最热卖终端产品，并进一步至终端产品展示与体验墙对比和了解其他终端产品 客户决定购买，在人工受理区办理手续 客户办理手续完毕，在试机台试机，可以通过手机增值展示墙选购更多其他手机配件 客户完成终端和配件产品购买，在热点业务受理台进一步体验和办理数据业务;三个版本的VI设计方案;门面整体;附：深圳门面实施方案;增加一个铝塑板实景图及相应的描述（北京）;1.窄门面（小于7米）；2.宽门面（南方）；3.宽门面（北方）；4.多门且无主入口；5.多门有主入口（南方）；6.多门有主入口（北方）；7.有独立24小时自助区;厅内整体效果（以纵深型长方营业厅为例）;北京样板厅整体;;板块1：主题销售货架 ;注：可使用小尺寸的主题销售货架，并组合成Y型摆设;板块2：产品展示和体验墙--方案1;板块2：产品展示和体验墙--方案2;板块3：客户服务台—坐式方案1;板块3：客户服务台—坐式方案2;坐式客户服务台;板块4：主背板—方案1;板块4：主背板—方案2;附：北京客户服务台及主背板实施方案;板块5：手机增值展示墙;板块6：热点业务、统一门户、促销区;三个版本设计说明;4.严格规范新一代厅建设的管控机制;5.建设工作计划;一、新一代厅试点历程 二、新一代厅VI设计方案 二、营业厅运营能力提升 三、营业厅管理模式优化;（一）建立科学的营业厅选址模型和购建审批流程—1.选址原则 ;2.选址模型;3.规范审批流程;（二）以客户感知为核心，提升营业厅服务质量-1.现状;根据客户满意度调研，客户排队等候时长仍是营业厅商业过程中的短板，排队等候时长指标虽有改善，但部分繁忙营业厅仍未达成等候时长目标，客户排队情况在营销旺季仍有反弹，需持续巩固、提升 营业厅人员“业务解释差错”和“业务办理差错”投诉量较大，是客户投诉的焦点;在巩固客户排队治理成效的基础上，优化、改进关键客户接触点，进一步提升营业厅服务质量和客户满意度，保持并扩大与竞争对手的领先度 工作目标：2011年底，全网达成客户等候时长不超过10分钟目标的营业厅数量超过90% ;（三）实施薪酬制度改革，推行计件激励—1.总体要求;以全网统一的销售目录为核心，以社会渠道酬金为基准，按一定折扣比例设定营业人员计件单价标准，其中： 竞争类产品（如终端）的计件单价原则上与社会渠道营业人员销售提成水平大体相当或略高，以促进自有营业人员的销售积极性 独有类产品（如增值业务、卡号）的计件单价原则上不超过社会渠道酬金标准的50% 销售目录实施A类（全网）和B类（本地）两级管理：A类（全网）销售目录由总部统一制定；B类（本地）销售目录由各公司根据总部确定的原则自行制定; 5月总部已制定下发《关于加强营业人员薪酬激励的指导意见》，部署省公司分两个阶段稳妥推进营业人员薪酬激励改革; 下一步工作要求：在及时总结前一阶段试点工作经验的基础上，逐步扩大试点范围，各公司应总结形成计件薪酬模板，积极稳妥进行推广;;（四）规范自助终端—1.统一外观，科学布放;2.优化客户界面流程，提升充值缴费能力;3.建立服务质量保障机制，清理合作运营类自助终端;4.逐渐建设和完善自助终端运营管理平台; （五）建立后台支撑前台的营业厅业务流程—1.投诉集中处理机制; 2.通过稽核集中减少营业后台人员，支撑前台进行销售; 3.实现营业厅集中库存和统一配送管