主管的職能与角色孙晓峰.pptVIP

优秀精品课件文档资料;主管的职能与角色;课 程 大 纲;主管的角色认知;多数督导都是从基层业务（营业员、柜长）做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。 当被提拔到新的岗位上，感到力不从心，甚至茫然不知所措。当从一名被管理者成为一名主管时，不知道如何更好地切入工作。 今天我们都很“忙”！真正在“忙”什么？当我们进行述职时，是否才意识到自己所做的并不像想象得那么好！我们将“忙”字拆开来看就是“心”+“亡”。;督 导 督促、监督 引导、辅导 业务重要还是管理重要？督导者不能像上司那样，只关注“用人”（带队伍）就行了，也不能像基层员工，只要做好业务就行了。同类拔萃的督导可能会做到管理良好，自己的业务也很出色。但是，大多数的督导要么业务水平很高，但不是一个好的管理者，要么管理的水平很高，却业务能力平平。而业务能力平平的督导者，一般来说，既得不到下属的尊重，又得不到上司的赏识。;明茨伯格的管理者角色理论;主管的职能;培养责任意识 ;什么是责任;工作中的现象观察;工作中的现象观察;动动脑筋请您思考;如何培养责任意识;如何培养责任意识;如何培养责任意识;董事长寄语;强化执行力;案例⑴： 某营业员迟到了，而平时跟你关系又不错。这时候，该员工说了：“ *店，我平时从没迟到过，一向遵守公司制度，今天因为下雨，这次就通融通融吧。”在一番讨价还价之后，你耳根子一软，罚单没了，或者是一个打了折扣的罚单，如20元（应为50元）。这种现象甚至在公司的某些通报中也时有发生，咱们的很多通报中这样写到：“**违反公司**规定，但念其平时工作表现较好，给予公司内通报批评。如下次在有类似的现象发生，将严惩不怠”。;案例⑵： 在店长二期培训中，曾经有店长问我：某促销员销售能力较强，但经常不遵守我司规章制度，如果按照公司制度进行管理和处罚，可能导致该促销员跳到其它卖场，但如果不按照公司制度办理，显然又是不行的。进退两难，针对这样???情况我们究竟应该怎么办？;案例⑶： 人事也经常碰到这样的情况，在招聘的过程中，我们经常感到某些岗位的人员很难招聘，有时候因进人审批流程较长，导致一些人员流失。像这样的情况都是存在的。一些人事负责人由此抱怨说进人审批流程太长，或者说一些相关证件是否可考虑缓交等，先让人进来再说。这些都是违背公司流程的。而我们常常不去思考这个人不能提供这些证件，是否恰恰说明这个人有问题呢？如保安的招聘在一些地区比较困难，很多人不能提供政审函等，如果因此我们放松要求，就可能使得一些有问题的人进入我们的体系。 ; 是岁，释之为廷尉。上行出中渭桥，有一人从桥下走，乘舆马惊；于是使骑捕之，属廷尉。释之奏当：“此人犯跸，当罚金。”上怒曰：“此人亲惊吾马，马赖柔和，令他马，固不败伤我乎！而廷尉乃当之罚金。”释之曰：“法者，天下公共也。今法如是，更重之，是法不信于民也。且方其时，上使使诛之则已。今已下廷尉，廷尉，天下之平也，一倾，天下为法皆为之轻重，民安所错其手足！唯陛下察之。”上良久曰：“廷尉当是也。”;表率作用;人的行为是由预期决定的。 没有错误的口令，只有错误的步伐 制度不在于数量多少，而在于执行多少。 制度的优劣固然重要，但更重要的是执行制度是否公平、是否到位。 正确的制度不对任何人例外。 ;走动管理 ;日常工作中存在的现象;“走动管理法”是美国麦肯锡咨询公司对美国43家优秀大公司研究的成果之一。它的主要做法是：管理者走出办公室，深入第一线，深入职工、顾客、供应商和其他群众，与他们保持密切的联系和接触，并时刻给予关注和激励。“走动管理法”能较好地将顾客、职员、创新3个方面结合起来。;培育下属;培育下属的方法;五、如何激励下属？;弗鲁姆：期望理论;个人努力;管理者如何教导员工，使他们的行为对组织有利？;如何赞扬下属？;1、开始就告诉人们，你会对他们的工作做出反馈。 2、及时表扬。 3、告诉他们，他们作对了什么——要具体。 4、告诉他们，你为他们作对事情感到高兴；并且告诉他们，他们的成就对公司和其他在这里工作的人都有帮助。 5、停顿一下，让他们感到，你在为他们高兴。 6、鼓励他们再接再厉。 7、跟他们握手，或拍拍他们，让他们明白，你支持他们的成就。 ;一分钟经理：一分钟批评;;在背后说风凉话;谢谢大家！