平衡计分卡培训讲义20101020讲解.ppt

平衡积分卡（BSC）在年度经营目标分解中的运用——2011年年度经营目标分解工具沟通会人力资源部二0一0年十一月四日;沁园春 年终总结，千字已少，万字才好。看企业 领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理 抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清， 看业绩合同，并无此条。 战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜众多管理者，不敌对手；内部流程，略显糟糕。 客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？俱往 矣，数管理方法，计分卡好。;1992年，由罗伯特·卡普兰（Dr. Rober Kaplan）与大卫·诺顿（Dr. David Norton）在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。 BSC被誉为“75年来最伟大的管理工具”。 BSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务（财务、客户、内部流程、学习与成长）紧密组成的系统。;BSC提出的背景;1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 员工技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度 和谐的工作氛围 快速的学习能力;B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为： 工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到； 信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。 然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价;C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如： 在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力;总之，平衡积分卡能够： 阐明战略并达成共识； 在整个企业中沟通战略； 把部门和个人的目标与公司战略相联系； 把战略目标与长期目标值和年度预算相联系； 确定并协调战略行动方案； 进行定期和系统化的战略研讨； 获得反馈以便学习和改进。;学习与成长;什么是BSC的四大维度?;战略性的平衡记分卡 战略与设想;BSC的特点之二——四个平衡;财务;上图反映出： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标;平衡计分卡究竟是什么工具？ A、战略制定工具 B、战略执行工具 C、绩效管理工具 ;平衡计分卡与战略的关系的体现： 平衡计分卡在战略执行上的特殊优势——与战略紧密链接！;战略从哪里来？;平衡计分卡在管理中的作用;战略 公司总体战略描述;什么是战略地图？;战略地图是平衡积分卡的发展和升华。 从平衡积分卡中的“你不能衡量的，就无法管理”，到战略地图的“你不能描述的，就无法管理”； 平衡积分卡严密逻辑体系形成：描述战略、衡量战略和管理战略 ;提供了战略执行的三大要素!;财务业绩描述了战略执行的有形结果。;战略地图范例2——某公司战略地图;财务角度;内部流程角度;运营管理流程（p55） 客户管理流程（p85） 创新流程（p109） 法规与社会流程（p131） 化无形资产为有形成果（p158）;为客户和股东创造价值的内部流程总表;运营管理战略地图模板;客户管理战略地图模板;创新管理战略地图模板;法规与社会战略地图模板;化无形资产为有形成果; 满足 顾客 需求;计分卡的设计 ——将战略图转化为平衡计分卡 ;财务;某企业平衡计分卡;我公司2011年战略地图草案;如何将企业战略图转化为部门战略地图? ;自下而上的执行;部门平衡计分卡的分解步骤;成果和驱动指标;财务方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 ;客户方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 ;内部营运方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 ;学习和成长方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 ;部门平衡计分卡的战略图实例;个人平衡计分卡的分解步骤;个人平衡计分卡;衡量指标的设计要求;衡量指标的筛选标准;1.财务层面 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经