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全 球 借 脑 第一部分 创新：从企业中心化到网络中心化 第一章 网络中心化的力量 “关键在于合作。我所说的合作是指城际合作，国际合作，当然也包括邻里之间的合作。而促进这种合作的则是全球化创新网络。” 　　——艾东礼（Tony Affuso），UGS公司董事长、CEO兼总裁 　　创新原本只是一些公司内部的事情。ATT公司的贝尔实验室，IBM公司的沃森研究中心和施乐公司的帕洛阿图研究中心等著名的机构都是创新的神殿。几千位就职于大公司的研究人员和科学家们劳心费神，竭尽全力，为的是新的伟大创新。各家企业都把自己的创新成果视作公司的高级机密，他们想方设法招揽最优秀、最睿智的研究人员和管理者，依靠这些人来开展基础和产品开发。事实上，那些自以为是的企业都患上了一种“非我莫属”的综合症。他们认为，只有自己的人才最棒，自己的点子最妙，其他企业的发明都不??得一提。 　　然而，网络时代的到来打破了这种局面。“开源软件运动”、“网上研发市场”、“网络社区”，以及形形色色的创新手段，所有这些，都有助于企业冲破围墙，接触、联系全球的创新思想和人才。人们用来描述“创新”的词汇也在发生变化，例如“开放的”、“*的”、“分布式的”、“外在的”、“社区引导的”等等。从这些词汇的变化上，就可以看出“创新”的本质和流程都发生了深刻的变化。学者、咨询机构和各种主流商业媒体都在鼓吹“创新”要走出企业的围墙，企业不能将创新活动囿于一隅。商业期刊上刊登出许多论文和特约评论文章，例如“我们的力量”、“开源创新”、“创新经济”等等，敦促企业的经理人顺应形势，利用外部网络和网络社区的力量开展创新活动。 　　十九世纪，美国加州的淘金热中矿工们总是会问：“那里真有金子吗？”如今，人们也会产生同样的问题：到企业外寻求创新源泉，真的有益吗？要回答这个问题，我们首先需要关注企业在发展过程中所面临的收益和利润问题。 企业追求赢利增长 大公司是怎样走下坡路的？我们可以以个人电脑及配件销售的领军企业戴尔公司为例。戴尔的创新模式是按订单生产和向客户直接销售，所以，该公司在1995年到2005年的11年间，一直都是赢利增长的典范。从2000到2005年，戴尔的年收益以16%的速度增长，年利润增长率更是达到21%。戴尔电脑公司向来以保持增长能力、扩大市场份额、不断关注流程创新这种完美无瑕的经营模式著称。尽管其他企业都纷纷效仿戴尔的经营模式，但是戴尔总是不断完善自己的经营流程，提高经营效率，保持着在行业内的竞争优势。然而，戴尔的增长却在2005年失去了动力。2006年，它连续几个季度辜负了投资者的期望。从2005年7月至2006年6月，它的股票市值竞跌落一半。究其原因，似乎是戴尔黔驴技穷了，在20多年的时间里，它始终依赖一种经营模式，那就是直接销售模式。公司没有在新产品开发和新市场拓展上下功夫。但是在这期间，戴尔公司的众多竞争者（包括苹果电脑公司和惠普公司）都把更多的注意力投向了产品创新和经营模式创新，他们快速成长并抢占了戴尔的市场份额。戴尔的增长在可预见的未来都令人担忧，公司的高管们有必要重新发动公司的增长引擎。 　　戴尔不是唯一面临这种增长挑战的大公司。卡夫食品公司、3M科技公司、索尼公司、福特汽车公司和IBM公司都面临着持续增长的难题。对于这些大型上市公司，投资者时刻关注着公司高管的行动，看他们是否能够领导公司成长。难怪众多的高管们都把公司发展看作是比赢得利润还要重要头等大事。尽管公司高管都非常重视企业发展，但是，在这个全球化和产品生命周期日益缩短的时代，要实现这样的目标可不是一件容易的事情。 　　为寻求跳跃式的增长，公司常常借助于并购而非自然成长的方式。对于高管而言，并购具有很大的诱惑力，因为它能帮助公司实现收益的激增。并购带来的优势是实实在在的，尤其是财务方面的优势。公司的内部持股人（即高管们）能狠赚一笔。所以，并购活动逐渐受到追捧。2005年，光是美国本土的公司并购案例就多达10 511件，总值逾1万亿美元，比2004年7810亿增长了28%。 　　然而，并购热潮中也孳生出种种问题。简单地说，并购并不像公开宣传的那样美好。很多调研对并购的后期处理并不看好。有70－80%的并购活动以失败告终，并购双方大部分在18个月之内分道扬镳，或者以失败而告终。通常，人们在实体的合并方面都做得不错，例如债务的整合、纳税的整合、运营资本的整合、采购的整合等等。然而，管理的重构（例如改善经营方式、重新设计工艺流程、合并配送渠道、分享技术、裁减冗员、扩大客户群体等等）却并不理想。人们总是把并购失败归咎于“人”和“文化”的问题，但是真正受到影响的是股东的投资收益。并购没有能够实现股东价值的增长（而且一般都会减少）。并购失败，首席执行官走人，新任CEO开始剥离并入的部门——然后又重新开始新的并够