初创团队项目管理的实践.docx

 HYPERLINK /3000/3022/ 初创团队项目管理的一些实践 这次说说产品技术、团队、项目管理相关的话题。 今年初，我玩了一把最简 异地的团队，一位兼职设计师（做视觉+交互+前端）、一位兼职技术（服务端+Web）、一位iOS客户端开发，他们在北京，剩下的角色全是我，在杭州。 ? 当时的体会，人少确实减少了沟通协调的损耗，但，异地不在一起办公的阻隔、兼职导致的“时差”问题（部分人晚上、周末才可以干活），更麻烦。而且，这样的团队有个前提——必须是成熟度很高、很职业的选手。你很难在本地一下子找齐，全职开干。 ? 这两个月，又玩起另外一种，团队角色略多，集中办公，但大家的经验都不太丰富，多为1~3年，没经过专业训练的新手。一上来，花了很多时间跟大家一起定规矩，规矩一定要求，但一定不能复杂，下面分享一下这个简化的产品流程与项目管理方式，如图。 简化版的项目管理流程 ? 角色的简化： 根据事情、团队的现状，做合理的简化，这个还是挺考验经验的，必须见过分工很细的团队，然后理解每个角色是怎么一步步分化出来，设置的目的，才能做好。比如现状对于“小得（项目名称）”，我们的做法是：不区分交互和视觉，无专职测试而全民测试，无运维DBA等细分全部开发承担，前端还是单列出来，所以一共是四个角色：产品、设计、前端、开发。当然，对于最简团队，还可以再去掉一个，产品、设计、开发这三个角色是不可或缺的，注意，是三个角色，不一定是三个自然人。 ? 流程的简化： 同样，需要见过更复杂的流程，知道每一步是为了防止出什么状况的，才能合理的简化。最低要求，四个关键节点，这些节点是除了产品技术团队、市场运营的关键人也要参与的，我觉得是没法再砍了。 立项会议：确定目的，为什么，做什么； 需求评审：确定怎么做（对于小于2周的小项目，可以和立项会议合并，总体时间控制在2小时以内）； 功能评审：简单的讲，就是在测试环境下演示一下产品，确定做出来的是不是团队要的（1小时左右搞定）； 发布上线：确定是不是用户要的，用户还要什么……获取反馈，形成闭环??? ? 两个分支流程： 变更：一开始可以简化成某个人拍板决定，是否接受变更。 日常：即零散的小需求，只掌握一点，所有需求必须经过产品，不能运营直接找开发，确保产品经理知道所有的需求信息。 ? 文档的简化： 几乎可以只有PRD、设计稿、代码三件套。其他都用看板与立会解决。然后，特别强调一个，沟通计划，绝大多数问题都是沟通问题。大家要约定好，是每天开会？线上选一个协作工具？写周报？……这个问题不解决，后面补课一定补得你不要不要的。 ? 看板与立会的实际应用 ? 研发项目过程中，我们发现还是最原始的看板和立会好用，先说看板里用到的基本元素——任务卡片，也就是一张便签。 任务卡片 ? 任务描述：一个词+一句话（如果一个词可以讲清楚，可以不用一句话），比如前端同学写的一张“Detail页面制作”；产品同学的一张“后台订单管理需求细化”。 工时评估：对于2~4周的项目，精确到1~4小时的粒度比较合理，如果一张便签的工作量超过8小时，则需要分拆，这个评估，一开始不准确没关系，每天都会回顾，好好做肯定越来越准。 Deadline：据说Deadline是第一生产力，写明日期即可。 优先级：实际操作过程中，并没有写，当任务越多的时候，越需要。 ? 三个角标算是个小创新： 左上表示延期，少量延期是正常的，也是允许的，但要监控。如果发现多数人出现大量延期，则说明计划制定不合理，需要调整，如果发现少量人出现大量延期，则更可能是个人问题，需要延期人自己加班赶上进度。此点团队要达成共识，让别人等、浪费别人的时间是可耻的。 右上表示突发任务，少量的突发是正常且允许的，但如果有大量突发，则说明计划不足，没有经验，或者有『外力』经常干扰项目进程。 左下表示持续任务，可以一直贴在Doing里，比如对产品人员来说的『处理用户反馈』，非持续任务都应该每天从Doing到Done。 右下角标备用，敏捷的基本思想就是方法论边做边优化，团队一起来。 多种颜色的卡片也可以灵活应用，比如我们现在只有4个角色，正好4种颜色——产品、设计、前端、开发。 ? 有了便签，然后我们来制作看板。 看板 ? ?? 横轴Todo、Doing、Done： Todo里的是本项目内需要做还没做的事情，只需要明确便签的部分信息： 任务描述：可以概括，比如『手机版的设计』，特别是比较久以后要做的事情，在便签从Todo进Doing时拆分即刻，并废弃掉旧的便签。 优先级：结合工时评估一起，判断每天应该拿哪些便签进Doing。 工时评估和Deadline可以在便签从Todo拿进Doing的时候同步确定。 如果Todo里便签过少，则说明对未来要做什么没有计划，或者，说明当前项目进入尾声。 ? Doing里