最具现实价值的应用和案例讲解.docx

最具现实价值的应用和案例 如果我们要加强战略思维，改革管理思路，必须采取一些切实的举措，来纠正组织内部存在的一些有失偏颇的观念，尤其是以牺牲组织学习为代价来强化对组织的控制的观念。这一部分提出了一种新的组织能力模式，能够将企业双环图（在第三部分探讨过）左侧转移到 右侧。 大多数企业的工作都是按照左侧闭环中的方式开展的：通过加强对企业的控制来确保正常运转；无法提高企业的运作效率；付出更多的精力去做已经做过的事情；不停地进行方方面面的改善，并且不断作出微小的调整，结果弱化了现有产品和流程的效率。 相比之下，我们所说的“发现过程”毫无疑问地集中在右侧闭环中：这是一个注重试验的领域；不断从新的视角观察问题，并得出新的结论；对当前的习惯和假定进行反思：希望获得新的智慧和更令人信服的事实，并对长期未得到检验的正统观点提出质疑。 运营效益 运营效益：效率与创新的融合 如果企业按照左侧闭环指出的方式运作，加强企业上下的一致性和对企业的控制，也可以从中学习到一些知识，但问题在于，一些企业学习的速度和效率明显高于其他企业。他们积极寻求各种学习机会，注重激发员工的好奇心，鼓励调查研究，习惯性地对自己的思维定式提出质疑，故意形成大胆的新假设，并且对这些新假设积极地进行试验。一个懒散的企业或者～昧强化控制的企业，即便能够从其平时千篇一律的经历中学到什么知识，获得什么益处，显然也不足以使其获得明显的竞争优势，因为它的竞争对手也在做着同样的事情。在一个经营良好的企业中，加强一致性和控制的目的并不是为了重复地做过去的业务，而是为了探索如何能促进自己把当前的业务做得更好。 对于任何一个企业而言，如果它要实现领导地位，想要生存下去并实现蓬勃发展，那么，右侧闭环中的运作方式不是一个可有可无的选项，而是—个必选项。原因很简单：虽然通过加强对企业的控制来提高效率，能够使你在一定时期内维持竞争地位，但只有不断探索新发现、新理念，才能使你在激烈的市场竞争中脱颖而出。 01 把“No Surprise”从你的字典里拿掉 ——采用全新的观察视角重新思考 无论对个人而言，还是对组织而言，发现和学习都不是同义词。学习有两个来源。学习可以源自知识的传播，比如把人们已经了解的知识教给某个人（这个人之前并不了解这些知识），这是“效仿最佳做法”“采用知识型管理”以及大多数培训案例的基础。另外，也可以从他人身上学习。很多人的座右铭都是“三人行，必有我师”。换言之，学习就是把已知的知识带给不知道的人。 发现的过程却比知识传播或者任何形式的间接学习更加有力，它既包括知识的创造，也包括知识的传播，需要进行研究、思考、发明、试验、创新。因此，这个过程不仅仅是对现有知识的重新整合。发现的结果可能是在科学的基础上实现的突破，也可能是在生产流程、整个团体或市场的基础上实现的突破。 发现的过程是基于这样一种理念，即对于成年人而言，如果陌生的环境与自身需求或与自己所属组织的需求有潜在联系，那么成年人经历这种陌生环境时能够学习到的东西是最多的。这种陌生环境没必要具有太大的威胁性，因为如果威胁性太大，可能造成强烈的惊恐，这样就导致人们无法从陌生的环境里学习。然而，一个人如果想要有所发现，就必须进入一种不安全的、不能完全放松状态。 不能完全放松，这种状态会令人感觉稍微不舒服。但是在这种状态中，人们才会被迫拓宽自己看问题的视野，才会意识到要重新思考自己的一系列假定，才会反思究竟哪些习惯妨碍了自己的理解能力，而且如果幸运的话，这种陌生的环境还会促使人们坚决寻找新的视角。 发现之旅会把你带到令人不安的、陌生的边缘状态，这就会促使身在其中的人采用全新的观察视角，重新思考习惯性的假定。我们对自己了解得越多，越能利用经过磨砺的新视角观察自己的世界，在处理企业面临的问题时目光就越深刻，思想就越有创意，我们的企业才不会像《组织形象》一书的作者加雷斯-摩尔根(Gareth Morgan)所说的“禁锢心灵的监狱”。要摆脱心灵的桎梏，第一步是你要认识到自己的心灵正在桎梏中，第二步才是弄清楚到底是什么样的桎梏。 很多企业都惧怕这种刺激因素，甚至拒绝考虑利用这种刺激来实现更大的进步。相反，他们觉得更好的，也是更安全的举措是鼓励员工把更多的精力投入到狭隘的正统观点上。虽然很多企业的经理人采取了这种思路狭隘的做法，但他们一如既往地声称自己希望下属在思考问题时能富有想象力，能看出根本问题所在，结果当然是他们只有哀叹下属缺乏真正具有新意的想法。试图通过研究其他企业以获取新发现也是不足取的，因为这种做法很少给人带来任何提高和启发。很多企业都存在一些弊端，妨碍企业发现新事物的能力。这些企业的领导者想牢牢控制企业，发现要放弃控制权是很难做到的，甚至开个玩笑都觉得有风险。他们被防御性的工作日程束缚住了手脚，丧失了开拓进取的积极姿态。任何不受欢迎