平衡计分卡及绩效管理平衡计分卡之理论.pptVIP

平衡計分卡之現在及未來發展方向;報告大綱;一、整合性策略成本管理制度;平衡計分卡：;公司價值鏈;公司目標及願景;(出處：本研究);圖5:策略成本管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本;1.公司目標及願景;二、平衡計分卡之目的：解決策略執行之障礙 ;只有10%的組織 確實執行其策略;甲公司;表1：平衡計分卡之具體內容表;1. 策略性議題;圖10：大通銀行每月會議焦點之轉變; 企業卓越 策略核心管理 BSC主軸 ? ? ? ? ?;三、平衡計分卡之具體內容 (一)策略形成系統：SWOT SCORECARD (二)策略性議題之形成(三)策略性目標之形成(四)策略圖之形成(五)策略性診斷--水平與垂直缺口分析(六)策略性衡量指標及目標值之形成(七)策略性行動方案(八)策略性預算(九)策略性獎酬;(一)策略形成系統：SWOT SCORECARD;表2：BSC四大構面的SWOT分析問題集表;(二)策略性議題之形成;圖12：根據策略形成策略性議題圖：國內個案;策略性議題之形成：國內個案;(三)策略性目標之形成;（出處：本研究）;(四) 策略圖之形成; ;(五)策略性診斷—水平與垂直缺口分析;　;財務; ;(六)策略性衡量指標及目標值之形成;培養產品研發人才 產品教育訓練時數 ;（出處：本研究）;（七）策略性行動方案;圖19：策略圖至策略性行動方案之連結內容圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例;（八）策略性預算;策略圖：策略性議題--全面性的技術及解決方案服務領導（只取一項策略性目標來說明）;將營業預算與策略預算分別編列;（九）策略性獎酬;構面;四、平衡計分卡之未來發展重點; 策略核 心組織;（1）平衡計分卡與智慧資本之結合;引 導;生存;願景/目標 ;?;圖26：策略圖：甲個案公司 (資料來源：本研究);圖27：學習與成長構面與智慧資本之結合—甲個案公司 (資料來源：本研究);圖28：人力資本就緒性之衡量：甲個案公司 (資料來源：本研究); 流程資本 創新資本;策略圖：策略性議題、策略性目標;（2）平衡計分卡與公司治理之結合 ;圖31：公司治理系統之基石---三部分的平衡計分卡計畫 (出處：Kaplan, R. 2004. Strategic maps: the continuing journey of the balanced scorecard, Ｃonference in Taiwan: 76.);圖32：董事會策略圖---釐清董事會應該如何對組織產生貢獻 (出處：Kaplan, R. 2004. Strategic maps: the continuing journey of the balanced scorecard, Ｃonference in Taiwan: 75.);（3）平衡計分卡在組織綜效面之強化;當各事業單位彼此互相依賴，但不相同時應使用貢獻法：例如有些事業單位發展相同的策略性目標，但某些則發展屬於事業獨特情況及競爭環境的策略目標。 ;使整個組織能夠與它的策略連結且確切配合;（4）策略管理單位之成立及任務;策略管理單位—在您的組織中它看起來是什麼樣子?; 策略發展—協助CEO與經營團隊規劃及更新策略; （5）強化策略、策略議題、四大構 面之因果關係、及預測能力 ;策略;（6）平衡計分卡與獎酬制度之結合;執行長;BSC與獎酬連結個案1--韓國電信KT;˙銷售收入 ˙營運利潤 ˙顧客附加價值 ˙顧客維持比例 ˙策略性產品滲透率;CEO;BSC與獎酬連結個案2--CIGNA 財產暨意外保險部門;BSC結合獎酬個案2--CIGNA 財產暨意外保險部門;（7）平衡計分卡與其他管理制度之結合;圖37：平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合圖;顧客構面;提昇至品質卓越水準;連結Siemens Mobile的平衡計分卡與6σ不合格品質成本(Costs of Non Conformance, NCC);;一個由上而下/由下而上的流程…;全行共通之目標;公司策略及 績效衡量;;五、結論;由高階領導帶動變革;詢問董事長; ;Wendy’s 作了些什麼 1999年末- 發展策略規劃及BSC，包含四個議題及其下的19個指標 營運卓越 顧客親近 產品創新 社會貢獻 導出並開始在整個企業落實BSC，例如：總公司，事業處，部門，個人 2001- 開始提供更完整的外部溝通，例如：策略規劃，財務及非財務指標 年報 股東