第6章激励理论的应用.pptVIP

激励理论应用;第六章; “管理实践的宗师” GE顾问 提出时间：1954年 《管理的实践》;目标管理;目标表述1;目标管理;;行为矫正 常被称为组织行为学模式（OB Mod），是强化理论在管理实践中的应用。;行为矫正——组织行为模式; 强化理论依靠强化、行为塑造以及确认不同的强化程序对行为产生影响。组织行为学模式运用这些观念给管理者提供一种改变员工行为的强有力的、被证明是有效的工具。 马蝇效应;实践的组织行为模式;实践的组织行为模式;汉堡包王麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。 　　麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。 　　作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行员工是最大的智力资本的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。 ;员工参与;员工参与;员工参与;员工参与;员工参与;问题确认;绩效薪金制;绩效薪金制;绩效薪金制;绩效薪金制;《薪酬方案—如何制定员工激励机制》 5大类10种成分 TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X TC:整体薪酬 BP:基本工资, AP:附加工资,IP:福利 WP:工作用品补贴,PP:额外津贴，优惠折扣 OA:晋升机会,OG:发展机会，培训费赞助 PI:心理收入,精神满足,QL:生活质量,交通便利等 X:私人因素，独特需求的满足（如带狗上班）;弹性福利制（灵活福利）;;双轨薪金制(技能工资);弹性工作制;弹性工作制;弹性工作制;工作设计;工作设计;工作设计的应用;赫兹伯格： 移去控制，保留责任，增加工人对工作的责任感 给予个人完整的工作单元（模块、决策、工作范围） 授权，有工作自由 直接给予工人而非主管阶段性的绩效报告。 介绍以前未接触的、新的、更为复杂的任务 分配具体的、专业化的任务，促使其成为专家。 ;充实工作内容。参加工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作,使对工作本身感到兴趣,获得责任感和成就感。 瑞典Volvo汽车公司、Kalmar工厂:自动化厌倦,缺勤高,但照付工资,支出大。—装配线改为15-27人的装配小组,分工负责一种零配件或工序,并负责物资供应、产量、质量。结果有效 美国德克萨思仪表公司，70%以上生产工人、50%非生产工人按此原则编组-雷达装配女工单位产品工时138—86小时。取消监督人员后—36小时 自治工作群 SOHO(small office home office).适合行业：文稿类，设计类，艺术类，产品经销、进出口贸易、会计审计等经济活动;SOHO新人类;构建有效的激励系统;激励的特别议题 ; 管理者关心激励这个问题是因为他们关心如何从员工那儿得到最大的努力。这是道德的吗?例如，当管理者把报酬和生产率联???在一起时，他们不是在操纵员工吗?操纵可定义为：(1)在待遇或绩效方面进行处理、管理或使用，尤其指运用技巧；(2)通过巧妙的技巧进行管理或影响别人；(3)为适应一个人的目的或优势作出改变或进行变革。这些定义中的一点或几点难道和那些为了管理者和组织的利益而老练地影响员工生产率的管理者的观点不一致吗?如果是，这难道不是管理者在激励别人方面如此精通的原因吗?管理者有操纵他们的员工的权力吗?为此，是否每个人都有操纵他人的权力?控制是否意味着操纵?操纵是否仅仅意味着使其他人做你所要的?它是否意味着使别人以你希望的方式行动?它是否意味着欺骗或欺诈?你怎么看?;案例分析:秦女士的高招;《秦女士的高招》解答要点