卷烟制造行业提交20041102教程.ppt

卷烟行业管理实践研究报告;第一部分：研究过程 第二部分：环境分析与战略 第三部分：战略支持系统分析 第四部分：战略目标与绩效管理;研究背景和研究目标 本研究报告是在上海德路科企业管理咨询有限公司为武汉卷烟厂提供《全员目标导向的绩效管理系统》咨询项目的情况下，作为项目进程的前奏部分形成的。 本研究报告主要达到两个目的，其一，熟悉卷烟行业环境，熟悉卷烟行业的价值链，战略管理、业务流程管理、组织管理的方法，深入了解卷烟行业推行目标管理和绩效管理的背景，增强咨询方案的适应性。其二，发现卷烟行业，尤其是卷烟制造业优秀的管理方法，为咨询方案提供有价值的参考。 ;研究内容和研究方法 通过桌面研究方法，研究卷烟行业竞争态势和发展趋势、规划管理、营运管理及其支持系统。 通过实地考察，初步了解卷烟制造业的关键业务流程和工艺流程 通过深入访谈，深入了解国内优秀卷烟制造企业目标管理和绩效管理的过程、方法 ;第一部分：研究过程 第二部分：环境分析与战略 第三部分：战略支持系统分析 第四部分：战略目标与绩效管理;中国加入WTO和签署全球《烟草控制框架公约》决定了“控烟”是中国烟草行业未来发展的主流，现已存在和未来将采取的“控烟”手段构成行业发展的大环境;在各个环节的多种手段的“控烟”体现国家在需求和供给双控策略，是国家烟草政策在WTO和全球《烟草控制框架公约》作用下的政策取向;在加入WTO和国家双控策略下，中国烟草行业竞争将越来越激烈;烟草行业越来越激烈的竞争决定了卷烟企业的三大突围之路;在品牌建设上，优秀企业对现有品牌进行整合规划，培育强式品牌，并进行合理的市场定位;对于不同的目标市场，进行顾客需求调研，针对性的产品研发，并赋予品牌核心价值和理念，创建品牌文化，整合营销传播，最终形成具有特色的品牌个性、顾客美誉度和忠诚度;通过品牌战略的实施，行业内已经形成了一批强式卷烟品牌，武烟集团进行了品牌战略运作，初步形成了以“黄鹤楼”和“红金龙”为主打的品牌格局，但是，武烟最强式的“红金龙”??牌与行业内其它优势品牌还具有明显的差距，尤其在市场占有和市场辐射两项指标上有差距;“红金龙”品牌在市场影响能力和工业获利能力上也有一定差距;综合而言，与一批名优品牌相比，“红金龙”品牌在工商综合竞争力上还需要努力提高;通过对比分析，在品牌竞争力提升方面，武烟集团至少在以下几个方面要努力;为了提高武烟集团的市场辐射力和市场影响力，在营销方面，武烟集团可以与分销商建立“合作销售”模式，通过信息系统 进行业务整合;为了提高武烟集团的工业获利能力，武烟集团可以通过建立战略供应链体系和大物流体系，来全面降低成本和提高迅速反应能力;近阶段，国家推动联合重组，重点培养10家左右烟草集团，因此，对于武烟集团而言，最紧迫的是要壮大规模。目前，在国内已经形成了三大主要烟草生产区域，而湘鄂烟草在拥有排名前列的品牌香烟和生产规模上都远低于江浙沪和云南烟草;而且，这些区域的重要卷烟生产厂正在通过兼并收购、重组等快速扩张;数据表明，武烟集团在规模的实力上面临巨大的压力，突出表现在单一品牌不强，整体规模不大，还有被边缘化的风险;从下图一眼望去，武烟集团已经被列强包围，规模扩张的压力要求武烟集团必须迅速完成整合省内卷烟厂的任务，然后快速向外扩张，现在可供选择的地盘已经不多;在技术创新上，烟草行业非常注重在以降害为核心的研发投入，以降本增效为目的的生产技术改进和管理信息系统（IT技术）建设;第一部分：研究过程 第二部分：环境分析与战略 第三部分：战略支持系统分析 第四部分：战略目标与绩效管理;行业内卷烟加工工艺流程基本趋同，由于先进生产设备的利用，有些已经达到甚至超过国际烟草巨头的工艺水平;生产流程;尽管卷烟工艺流程效率并不没有多大差异，但是，我们与国外的差距很大，主要是管理流程效率低下的原因，行业内优势的企业正是看到了这一点，都先后进行了流程重组（BPR），基于价值链分析，建立了面向市场的流程体系，典型的流程体系如下图所示：;基于重组后的流程，对组织架构也做了相应的调整，将组织主要分为核心业务部门和配套支持部门，核心业务部门又根据价值链的不同环节分为商流、产品、采购、物流本部，各卷烟工厂作为产品本部的下属，组织进行了极大的简化;例如，长沙卷烟厂在BPR的过程中，以面向流程的设计理念和简约的原则，对全厂的组织结构进行全新的变革，重新组建了11个中心，并明确了八大集团职能管理部门，缩短了流程流转的时间，从根本上理顺了核心业务流程。如下图所示：;行业日趋激烈的竞争态势、战略、流程和组织变革决定了武烟集团未来的战略取向;武汉卷烟厂的战略角色要求必须尽快建立战略性的人力资源管理体系;在人才的选拔与配置上，要遵循岗位能力匹配、机会均等、“三公”等原则;改革薪酬制度，强调对员工的激励和内部公平，建立与能力、岗位、绩效