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体会德鲁克管理-郝志强
郝志强体会德鲁克之一:我能贡献什么
德鲁克说:“有效的管理者经常自问,对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?” 人之所以成为人,和其他动物区别开来,一个很重要的原因就是,人是互相依赖的,作为独立的个体并不能生存。虽然很多群居动物也是如此,但人对彼此的依赖程度,要大于很多动物。在自然界中,独狼是可以存活的,但单个的人,像鲁宾逊那样生活,不利用其他人类的知识成果和物质产品,那是不可想象的。 企业人也一样,为什么很多人不愿意出来做自由职业,比如象我郝志强一样做职业讲师呢?其实他们害怕离开组织,独自闯荡这个未知世界。就像你在黑夜中,准备独自穿越一片原始森林一样,那是怎样的恐惧!我记得心理学家曾经做过一个心理学实验,在一个地下的黑暗房间,随便放进去两个人,没有任何外界的声音,甚至仅能听到自己血液的??动声,只有无边的黑暗。后来还听到,猛兽等可怕的声音。无论这两个人的年龄性别和种族,这两个人,最后都偎依在一起,彼此给对方坚强。 而人和人之间的互赖,要建立在互相信任的基础上,更要建立在互相有价值的基础上。日本古代的风俗,曾经是把老人背到山上,让他们等死,就是认为老人没有什么价值了。在我家,姥姥和姥爷,要是不为我们做点事,他们就感觉不舒服,感觉自己没有价值了。而这个价值就是德鲁克说的“贡献”,我们总要为别人贡献点什么,这个别人是全人类,是国家,是社区,是企业,是朋友,是家人。你对别人一点贡献都没有,甚至你是个索取者,你怎么可能是个好公民,是个好员工,是个好朋友,是个好丈夫呢?其实我们从小到大,淘汰了很多朋友,很多朋友也淘汰了我们,一个原因就是互相之间,觉得对方没有价值了,价值是人和人关系的核心。 在企业中,德鲁克说:“有效的管理者经常自问,对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”而我们的管理者整天问的不是自己,我能对别人有什么贡献,而是整天要求别人对他有什么贡献。不是主动地配合别人,而是整天等别人来配合他。不是服从组织的纪律,适应组织纪律,而是挑战组织纪律,让组织围着自己转。这就是这就是毛泽东同志早就反对过的,“自由主义。” 基于为别人为组织的贡献。德鲁克还说:“有效的管理者,还会向机构内部人员,提出这样的问题:“为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?” 为何要提出这样的问题,那是因为你认为你为公司做出贡献了,你为上司做出贡献了,但公司和你上司可能不这样认为。俗话说,干活不由东,累死也无功。有效的管理者要不断问别人,我能为你做什么贡献,需要我在什么时候,用什么方式来贡献。有效的管理者把周围的人,都当成了内部客户。就像你去服装店选衣服,服务员问你:“有什么可以帮到你,”一样的道理。其实这是用营销的观点来看管理。管理者的工作就是管理者的产品,而上司和周围的人,都是他的消费者。所以只有他的产品,在被周围的人接受,他的工作才有价值,我们每个人都要追“畅销”呀。 既然用产品,用营销的观点来看管理,看有效的管理者。那具体到有效的管理者身上,他就要自问:“我需要怎样的自我发展。我应当学习什么知识和技能,才能有助于我对组织的贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?”对应生产产品来说就是,我们要怎样研发,我们要怎样生产,我们的产品要包含那些功能,我们要怎样售后服务。从而把自己和自己的工作,这个产品,让内部客户接受,并卖出高价格来。而这个高价格,就是公司付给你的薪水。 既然要强调为公司的贡献,强调“产品”,所以有效的管理者要强调责任而不是权力。要强调自己的职责,而不是职权。德鲁克说:“一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。”简单地来说,凡是能自我管理,可以把周围的同事视为“内部客户”的人,这些人都是“高层管理人员”。其实高层和基层只是观念不同,那些不能为自己负责,那些总等别人下指令的人,无论他现实职位多高,都是基层人士。那些能为自己负责,注重对组织的贡献,无论他的职位多低,都是高层人士。 郝志强说:“你有无时刻想到你对别人的贡献?你这个产品是个畅销货吗?”
之二:客户的四个问题
德鲁克是个管理专家,但我认为他最擅长,用管理的眼光来看营销,用营销的眼光来看管理。从这里面,他发现管理了,不同的管理视角。因为营销是对外的,营销是出业绩的地方,而管理是对内的,基本上是成本中心。用营销的眼光看管理,就是用业绩的指标,来衡量管理,当然更实用。 下面是德鲁克问管理者的4个典型问题。1、谁是你的客户。2、什么是客户认可的价值。3、你从客户那里获得的成果是什么。4你的客户战略是否与你的经营战略配
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