上海世家装饰项目的管理实施初稿.docVIP

上海世家装饰项目管理制度、承包模式实施初稿 为进一步规范公司项目管理制度，推进承包项目的经济责任制，提高项目管理水平，调动项目部工作积极性，从而实现项目效益最大化，结合公司现有体制，制定本方案。 制定本方案的原则： 有利于公司整体优势的发挥，公司资源的优化配置，创出上海世家品牌效应，有利于增强项目经理管理核算的能力，激发项目增收节支的积极性；有利于加强公司、工程管理部对项目的监管；有利于公司的长期可持续性发展。 推进项目承包经济责任制的实现途径 认真做好开工前期合同投标成本分析工作，奠定过程控制的基础。 充分理解承包合同的内涵，注重履行合同书面材料的平时积累工作，为提高结算效果打好基础。 做好材料采购及班组报价的招标比价工作，比合同条件，寻求降低成本、提高效益和过程严格考核的可操作性，同时重视班组、分包结算把关工作。 根据项目的特点，采用适当的施工分包形式，通过明确责任主体，得到有效控制。 严格材料验收，消耗控制，降低消耗水平 工程合同的交底 工程中标后，合同签约过程中，公司经营部可在二周内召集交底会，就工程概况、投资开发商情况、招投标文件、合同等内容作全面交底。 2、交底对象为公司总经理、副总、公司部门主管、项目经理。 项目经理部的组阁 项目中标后，由工程管理部根据工程实际情况，确定项目经理部的管理任务和组织形式及相应工作岗位。 项目经理可由公司或工程管理部指派，或由公司组织竞聘选定（竞聘方式后续）。 项目类型的管理人员配备分类： a）工程量在300万元以下的，管理人员配置2-3人，公司协助安全、预算工作，或由其他在建项目部兼任管理覆盖。 b）工程量在300—800万元的，管理人员配置4-6人，项目经理、施工员（副经理、助理）、安全员、质量员（资料员）、仓管。 c）工程量在800万元以上的，管理人员配置6-8人，项目经理、副经理、施工员、资料员、质量员、安全员、仓管。 4、在上述岗位设置的原则下，由项目经理在下列范围内选定项目管理人员，组建项目部： 1）公司范围内选择管理人员。 2）部分管理岗位紧缺的，可自行选择外聘管理人员作为劳务管理人员，在项目开工前以书面形式向工程管理部提出，劳务工资参照公司相关规定。 3）项目部在施工过程中不得任意私自增加外聘劳务管理人员，如有需要，可打书面报告至工程管理部，报公司批准，才能使用。 项目承包经济责任制目标的确定 成立项目承包经济责任制目标审定小组：（建议由总经理、副总（生产、经营）、工程管理部、预算部、物料部主任、财务总监组成） 项目经理部的竞聘选定:由审定小组测算出此中标项目的最低上交公司管理费后，组织相关项目经理进行成本测算交底，由项目经理经过充分消化答疑后，自报上交公司管理费。原则上采用谁高谁上岗的竞争模式。根据公司相关规定上缴风险抵押金，签订项目目标管理责任书。 特殊项目采用其他形式的承包方式须逐级上报批准。 项目承包经济责任制内容的要点和相应制度 经济目标：目标值确立的依据是目前装饰市场的平均行业利润率，本项目的成本利润率等，一般情况下，经济指标不低于15%。 品牌目标（质量、安全、工期、文明施工等） 首先必须全面满足与业主的工程承包合同的要求。 视工程性质情况不同，明确公司内部验收的工程质量必须达到优良或合格标准，相应施工班组的协议也应进行事先约定奖罚措施。 工期的约定必须满足与业主的承包合同要求，如延期竣工，需有相应书面资料备案。 确保安全无重大事故，事故率为零，文明施工确保执行公司安全文明施工各项要求。 项目责任体 项目责任体人员由项目经理确定，项目部的责任体人员可以有1-3人组成，也可采用责任体由全体管理人员组成的方式，项目经理是第一责任人；项目经理缴纳风险金总额的50-100%，其他人员的风险金比重由项目经理确定，项目责任体人员的风险金缴纳比重与项目的奖励相挂钩。 生产要素分配 班组的招标：劳务分包根据公司的相关规定执行内部招标程序，具体由工程部牵头负责，项目部和预算合约部协助，项目部所推荐的新班组在开工前可事先报工程部进行考察，在完成了新班组的合格审查后，可列入候选名单一起进行招标。 如遇到项目特殊，选择公司优秀班组进行议标，必须经审定小组的认可，但前提是优价必须优质，奖罚必须分明。 工程的机电部分由工程部招标确定班组，项目部配合管理，公司给予项目部安装班组造价的3-5%作为配合费充抵成本。 项目部的材料采购需遵循公司及集团的相关规定：辅助材料由项目部负责采购、结算工作；主材由物料部进行询价或招标，项目部、预算部参与，并报总经理批准；大宗材料（合同标的超过30万元）采购招标由公司总经理主持，物料部负责组织、实施，集团审计部参与；采购合同由物料部