《从技术走向管理》-研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营.pptVIP

《从技术走向管理》——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营; 直面挑战： ;培训收益： ;课程大纲 ;案例：三特的三个好习惯（瓦特、福特、莱特兄弟） 4.管理者专注成果的要求 随堂辩论：管理者的专注点 案例：乔布斯对iphone开发的专注点 5.如何整合公司技术资源为公司创造价值 随堂测试：你具有管理潜质吗？ 6.眼观大图对技术管理者的要求 案例：通过过程保证结果的必然性，通过结果验证过程有效性 情景讨论：你是技术屌丝，还是管理“高富帅”？ 7.Y23理论对管理的启示 习惯之：紧扣要事，发展优势 1.研发及技术人员忙碌及无成效的原因 案例：大家都很忙，忙着掩盖事实真相 2.研发及技术管理人员如何紧扣要事 视频讨论：忙乱的部门经理 3.研发及技术管理人员的4D原则 案例：管住你的嘴，迈开你的腿 情景：方向错了，止步就是前进 4.研发及技术管理人员三个好的团队习惯 4.1.个人习惯与团队习惯 4.2个人成功与公众成功 4.3猴子管理与海豚管理 4.4社会反光镜的作用 5.何谓管理优势 案例：一招先，打遍天 5.发展团队优势对技术管理者的要求 案例：如何做到用人所长，容人所短;习惯之：集思广益，创造信任 1.怎样才能使技术团队绩效最大化 案例：司其职，集人力，汇人智 随堂测试：团队合作效应 讨论：如何才能使你的团队绩效最大化 2.研发及技术人员团队合作的5种方式 2.1冲突管理与基本规则 3.珍惜差异的层次 4.集思广益的方式 5.组织强大的原因 6.不信任和怀疑是真正的管理成本之源 7.信任的基础 案例：你信我，从我信你开始 8.情感帐户 讨论：从团队互信与互赖，到团队互助与互动 （三）对研发及技术人员管理四步法 第一步：计划与决策 案例：从企业价值到管理核心的推导，管理难在哪？ 1.管理的几个步骤 2.研发及技术人员计划的种类与特点 随堂讨论：计划要素与计划误区 3.计划目标与前提 案例：后墙不倒的计划方法与前提分解 4.计划分析的几种工具 4.1BCG矩阵 4.2SWOT分析 4.3四分图法;4.4奖惩因子分析法 5.研发及技术管理者的“拍板”过程 6.研发及技术管理者的决策工具与决策过程 随堂演练：T型评估法与六帽思考法 7.技术管理者的任务管理方法 8.计划调整与变更 案例：刚性计划与柔性计划 第二步：组织与分派 1.常见技术管理组织结构设计方法与应用 案例：组织结构化矛盾的缓解 案例：矩阵组织的效率与稳健性 案例：职能型组织如何开展矩阵型项目 随堂讨论：多维组织带来的工作协同管理 2.管理者如何对研发及技术人员进行工作分派 视频讨论：有效工作分派的步骤 3.研发及技术管理者工作分派原则 4.研发及技术管理者工作分派的问题 案例：如何构建“双规”授权体系 第三步：领导与激励 1.管理者在没有行政权的情况下如何进行管理 2管理者需要掌握的领导风格与权利类型 随堂辩论：如何提升权威力 3.如何塑造技术管理者的个人魅力 4.管理者的情景领导 5.管理者的情商、智商、逆商、胆商、财商 6.管理者必须掌握的8种激励方法;案例：如何激励新生代员工 第四步：控制与纠偏 1.研发及技术人员工作控制 案例：自动纠偏系统 案例：百年企业失控倒闭的启示 视频讨论：如何控制牛人员工 2.有效控制的参考法则 3.工作控制七工具 3.1甘特法 3.2CPM法 3.3内部审计法 3.4墙卡法 3.5资源控制法 3.6预算法 3.7积分排名法 案例：从技术到管理的成功转型 寄语：技术情，管理梦！ 课程总结 ;讲师介绍 ：;课程安排;填写报名表