质量管理八大原则,困惑.pdfVIP

一位质量经理的反思：为什么我们总是质量问题不断 每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我 们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质 量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是为什 么呢？ 据统计，某公司六年来，售后质量问题有统计的≥150 次，内部质量问题有统计的≥200 次， 平均每个礼拜至少发生 1 次质量问题或事件，而该公司的业绩却在这样的情况下不断提升， 这是奇迹，是所有人共同创造的奇迹。 一、质量管理者的奢望 当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群 人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决 所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不 对的。 天长日久质量管理者觉得： 质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理； 质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你； 质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到； 质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。 ...... 质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。 于是，质量管理者们奢望： “我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。 二、什么是质量问题？ “质 量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变 成一个和交付、成本相对立的东西。……我们往往把许多的事情都当成了质量的 问题。而 面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的 分野。从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。”----摘选 自杨钢《质与量的战争》 说一个故事： 多 年以前，我们的先驱者克劳士比先生在做 ITT（原国际电报电话公司，现已拆分为喜来 登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁（负责质量）时，在一次高层会 议上说：“根 本没有所谓的‘质量问题’。我们质量人员从来不去设计一件产品，从来不去采购一个产品， 从来不去销售一件产品，从来不去制造一件产品……” “我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就能 够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决 所有的问题。” “我可以清楚地告诉各位，根本没就有所谓的‘质量问题’！我们应该学会一种方法，一种 新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，把什么乱七八糟的东西都往‘质 量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。” “我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问 题和服务问题……。” “我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责 采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的……。” 看完了，质量人坦然了，原来根本没有质量问题，原来所有问题都是别人造成的，原来有问 题了可以找负责部门去，多简单哪。 三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？ 老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别 人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求…… 于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。 于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞 打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。 于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？ 于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。 我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开 朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。 当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”； 当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”； 当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理” 当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没 兴趣”。 因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发