对话：民营企业“组织化”-人为本23期.pdfVIP

人 为 本 70 对话：民营企业 “组织化” 文／佐佑顾问 Q1：为什么会提出民营企业“组织化”这个话题？ 民营企业经过大约十年的发展，渡过创业期，进入上台阶、 跨越发展的阶段，或规模上要量级变化，或要上市融资，或要从区 域向全国扩张，或要进行产业链延展，或多元化拓展，等等。此时 的民营企业，大多经营远超过管理，市场前景良好，业务将才也不 少，但是管理明显滞后。它们经营非常灵活，决策都靠老板，很少 的管理和职能支持人员，很少纸面的制度规范，日常运营管理就靠 潜移默化形成的惯例，大家对企业未来的信念都集中在老板身上， 老板过去的丰功伟绩、披荆斩棘、高瞻远瞩，都让大家心服口服。 回首中国30多年的改革开放，众多民企默默无闻地发展起来， 规模和品牌刚一打开，却昙花一现，瞬间消亡。为什么呢？就是因 为这些企业都处于一个“跨越转折阶段”，其核心就是没有过“组 织化”这一关。过了“组织化”这关，企业往往能起航腾飞，否则 或翻车或自然衰退。 Q2：民企组织化，是不是就是规范管理，建章立制？ 通常，企业规模的扩大，必然带来控制难度的上升。规模小 p56-p117.indd 70 2012.9.25 10:33:08 AM 观 察 71 时，老板一个人，再加上几个亲戚朋友，管好几块业务，看好几百 号人，是没什么大问题的，也是效率最高的方式。但是，要想跨越 发展，上量级，就必须建立明确呈现的规则，依靠流程和制度来管 理，建立各项关键工作的流程，采用信息化手段来固化承载。从老 板开始，从上到下让全体都能适应，习惯执行应用。企业做大后， 这是确保有序运行的必然选择。光靠一对一地谈判工资，年底老板 发红包奖励；采购和库存记个大数，靠老板拍脑袋来判断采购和库 存量；产品定价、销售策略，押宝老板的英明智慧，这些企业运营 管理办法都明显不能适应企业的规模化发展了。 所以，民企组织化很容易被自然地理解为“规范管理，建章立 制”，但这其实只是“组织化”最基础的工作，并不是“组织化” 的核心。 Q3：那么请具体说说民营企业“组织化”的内涵？ 组织化，就是企业从个人到团队、从人治到法治、从英雄式引 领到事业理念驱动、从带头大哥到企业家精神的转型升级。组织化, 是支撑中小企业实现跨越发展的管理战略。 民营企业的组织化，不是静态的制度体系建设，不是简单地规 范管理，强化控制，而是要面向未来发展，站在未来看企业现状，