战略性绩效管理工具及技术.ppt

第二章战略绩效管理工具与技术;本章主要教学内容;一、目标管理;Y理论的假设;2.目标管理的含义;3. 目标管理的实施;4. 对目标管理的评价;二、标杆管理-benchmarking;2.标杆管理的类型;3. 标杆管理的作用;4. 标杆管理的实施;5. 标杆管理中的主要问题;三、关键绩效指标KPI;（二）关键绩效指标与绩效管理之间的关系;（三）关键绩效指标体系的构成;（四）关键绩效指标设计程序;（2）绘制客户关系图，确定工作产出;2.考核指标的建立;绩效指标的类型;报纸编辑的绩效标准;（2）确定关键绩效指标的原则;SMART举例;3.针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准;（2）基本标准与卓越标准 基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能达到的基本要求，考核结果主要用于一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资。 卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可以达到的绩效水平，卓越标准主要是为了识别角色榜样以及一些激励性的人事待遇，例如额外的分红、奖金、职位晋升等。;举例;（五） 引入关键绩效指标体系考核的常见问题;举例;;1.公司关键绩效指标确定的步骤：;第一步：确定组织目标;第二步：确定业务重点;第三步：确定策略目标与手段;第四步：确定关键绩效指标;方法一：成功关键因素法;如何确定关键绩效领域？;如何分解关键绩效指标？;方法二：标杆基准法;方法三：综合平衡计分卡;　关键绩效指标的挑选原则;关键绩效指标挑选依据;第五步：确定关键绩效指标的指标值; 指标名称　;2. 部门业务重点与部门KPI;部门业务重点与KPI设计模型; 3. 岗位工作重点与岗位KPI;岗位KPI设计模型;设定岗位关键绩效指标的步骤 ;设定岗位关键绩效指标的步骤 ;第二步 把部门的职责分解到各个岗位上;第三步 提取工作要项;第四步 建立关键绩效指标;样例：秘书的应负责任与绩效指标;第五步 确定不同指标的权重;（2） 指标权重确定的原则;KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。 在设定绩效标准时，首先要确定基准值，如果考核体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。;（1）用加减分法设定定量指标标准;;（2）用规定范围法设定定量指标标准;（3）定性考核指标标准的设定;四、平衡记分卡;平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法;2.平衡计分卡的组成部分; ; 平衡记分卡是一种绩效评价系统 平衡记分卡是一种战略管理系统 平衡记分卡是一种沟通工具 平衡记分卡强调“平衡”的重要性 平衡记分卡强调因果关系的重要性;3.1平衡计分卡强调平衡的重要性;3.2平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素。;举例：追求客户满意度有错吗;4.平衡记分卡的四个层面;平衡计分卡－财务类指标;平衡计分卡－客户类指标;平衡计分卡－内部营运类指标;平衡计分卡－学习与发展类指标;学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织;1.成立绩效管理小组;5.1形成关键绩效指标体系;