国际国内金融保险业事业部制管理模式（组织结构）研究.ppt

责任中心体系建设试点情况汇报;事业部制（division）由斯隆于1924年提出，因此也被称为“斯隆模式” 德鲁克认为通用汽车公司的管理模式“试着用最多的自主权和责任将最大的公司统一起来；它像一个真正的联邦组织那样，希望通过地方自治来实现统一”，因此将其称为“联邦分权制”（federal decentralization） 今天，大多数国际领先金融保险企业都在不同程度上采用了这一模式，如花旗、汇丰、德意志银行、ING、安盛、苏黎世金融服务公司等;目录;事业部制管理模式概述;一、基本内涵;二、事业部制的起源与发展;优点;四、事业部制的分类（1/2）;四、事业部制的分类（2/2）;五、不同类型事业部制的特点;目录;在国外，事业部制已普遍为金融保险机构所采用 国外银行业中，如花旗银行、荷兰银行、高盛等均已采用了事业部制组织架构 国外保险公司也纷纷采用事业部设置，例如，英杰华保险公司，在集团层面建立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部；安盛保险在集团层面设立了11个地区事业部；ING保险美国公司下设金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团公司下设个人业务事业部和公司业务事业部 在国内，很多金融保险机构也在积极探索适合自身发展的事业部模式 银行业中，民生银行、工商银行、农业银行等均在探索事业部模式 保险行业中，平安人寿采取了准事业部模式：其中，个险渠道按照区域划分为五个事业部，银保渠道则单独作为事业部构建；中英人寿采取渠道事业部模式，建立了个险、团险、银保、经代营销、直效与电话行销等事业部;国际国内事业部制管理模式研究;;一、国际金融行业事业部制管理模式研究（2/6）;;一、国际金融行业事业部制管理模式研究（4/6）;;一、国际金融行业事业部制管理模式研究（6/6）;二、国内银行业事业部制管理模式研究（1/6）;准事业部模式——以民生银行为例;民生银行实行事业部制前后情况对比分析;事业部制下，事业部、分、支行之间的关系; 为了强化对风险的管控，民生银行在事业部内设立了风险总监一职，这种岗位设置可以说是民生银行事业部风险管理体系的最大特色。这种做??使民生银行真正进入了风险组合管理时代，对提升其整体创利能力和业务规模具有积极作用 据相关数据显示，2006年，民生银行房地产信贷规模是570亿元，获得了16亿的净利差收入。事业部改革后，实现16亿的净利差仅需要200亿的信贷规模 风险总监的聘用 总行风险管理委员会对风险总监进行派驻和考核 事业部负责人对风险总监进行行政管理和业务发展要求 风险总监对团队进行授权和管理 风险总监KPI的设置 事业部负责人和风险总监都具有业务发展和风险管控两重压力 对事业部负责人的KPI考核指标中，业务发展/风险管控=7/3 对风险总监的KPI考核指标中，业务发展/风险管控=3/7 ;二、国内银行业事业部制管理模式研究（6/6）;三、国内保险业事业部制管理模式研究（1/11）;三、国内保险业事业部制管理模式研究（2/11）;三、国内保险业事业部制管理模式研究（3/11）;三、国内保险业事业部制管理模式研究（4/11）;三、国内保险业事业部制管理模式研究（5/11）;三、国内保险业事业部制管理模式研究（6/11）;三、国内保险业事业部制管理模式研究（7/11）;三、国内保险业事业部制管理模式研究（8/11）;三、国内保险业事业部制管理模式研究（9/11）;关于分公司一把手 分公司一把手主要负责行政管理以及对外公关工作，分管除五大职能单元之外的其余职能部门 当地业务发展情况纳入分公司一把手考核 分公司一把手一般为派驻人员，台湾人居多 关于人事管理 总部事业部负责人拥有本条线人员的人事任免权，实际操作过程中实行分级授权管理 总部事业部负责人直接任免总部事业部下设各部门负责人及分公司对应分管领导 关于绩效考核 总部五大事业部及分公司对应五大职能单元负责人考核内容包括业务发展（70%）和文化建设（30%）两大方面 其中业务发展方面又包括公司整体业务利润情况（30%）和本条线业务利润情况（70%）;各事业部是一个独立核算单位 业务和财务预算目标在各事业部条线内自上而下下达：总部下达给分公司，分公司分解到支公司并上报总部审核备案 每年6、7月份开始制定下一年度财务预算 财务政策鼓励达成业绩目标，但并不鼓励过多超预算完成 总部事业部负责人拥有本条线的财务审批权 实际操作过程中根据金额大小实行分级授权管理 总分公司一把手每年都有一定额度特别费用 根据市场情况，用于灵活调配各事业部财务资源 事业部业绩考核 业绩指标一般包括：纯保费、利润、盈利能力、在外资公司中的市场份额等