【流程管理】如何通过流程优化推进企业变革管理.docx

[案例] 如何通过流程优化推进企业变革管理？ 随着中国经济的软着陆，国内基础设施建设步伐放缓以及欧债危机引发的全球经济疲软等宏观趋势的影响，工程机械行业受到了前所未有的挑战。同时，随着公司近年来规模越来越大，企业在快速反应和高效运营方面也出现了结构性的瓶颈。流程管理的重要性越来越突出，但企业流程管理的基础工作还比较薄弱，塑造流程型组织还任重道远，具体表现在： 缺少以全球业务扩张战略为导向的一体化流程体系框架：各个国家和地区的流程建设缺乏标准指引。各部门以职能为核心建立业务流程，在跨部门协作方面的目标一致性与能力一致性差，对企业的进一步国际化带来重大挑战。 组织的规划和框架方面缺乏顶层设计：组织变革缺乏整体的框架约束和指导，虽然组织的小变革频繁但效果不明显。组织与流程匹配性不好，组织调整后流程如何调整还没有形成较好的机制，容易导致管理真空。 战略落地执行能力不足：战略管理重结果轻过程, 跨部门流程协同管理能力差，流程精细化管理能力不足，端到端流程相关IT系统未打通，无法满足全流程管理需求。 A公司亟需建立支撑战略的跨部门端到端流程体系，提升围绕核心业务价值链跨部门协同运作的能力，全面推进公司运营水平的提升。 流程架构规划设计：基于企业客户化、国际化、精细化的管理要求，明确流程体系建立的方向、策略以及关注重点，建立“客户导向、支撑战略、端到端打通”的公司流程总架构。沿着架构建流程，确保流程体系的集成与统一。同时，基于集中共享的理念，规定原则上一级、二级流程共享，三、四级流程体现差异，实现跨部门、跨事业部、跨区域共享。 重点领域端到端流程梳理与优化：在管控流程设计时，导入PDCA闭环设计理念，从战略规划、战略执行、战略监控与评估、到战略调整与执行改进，关注从计划到改进的闭环；在业务流程设计时，从研发、营销、销售到服务，建立面向客户端到端理念的运作流程。以价值为导向，通过优化流程设计，解决实际问题；通过试点流程优化，取得快速见效的效果，建立流程管理信心，并在此基础上提出IT系统优化方案。 设计流程治理机制：建立流程管理“三权分立”的流程管理组织架构和流程运作与保障机制，确保流程体系能够有效运行并持续优化，实现流程体系的长治久安。 流程体系建设不仅是对流程管理文件方案的交付，更重要的是推动A公司流程型组织文化变革转型和能力提升的过程，从而使“企业人员行为切实发生改变”。项目中通过“体系建设”、“业务突破”和“人才培育”三方面的推进，切实推动A公司流程管理价值的落地和能力的提升： 体系建设：原来的流程体系存在部门导向建流程，流程间相互割裂，流程首尾没有贯通，管理未实现闭环，流程标准化程度低，部门之间流程有重叠，面向区域/事业部流程差异化设计不足等“散、断、重、缺”的问题，通过“客户导向、支撑战略、端到端打通”流程体系规划过程的知识转移和成果研讨宣贯，实现从职能导向的部门级流程向客户导向端到端公司级流程转变，推动公司实现从编文件，走流程到重执行、见效益的转变。 业务突破：围绕业务突破的目标，选择4个公司级和7个部门级流程优化项目，由流程责任人及相关核心业务骨干全程参与优化过程和研讨，并快速将优化成果予以实施，显著提升了内部运营效率，建立了一批流程优化样板点。如通过订单生产模式设计与实施，预计成品库存下降10亿以上；如样件试制试用流程优化，优化后取得了明显的绩效目标改善，流程平均办结时间减少57%，节点精简31.3%。 人才培育：组织各种公司级和跨部门级培训，合计约1500人次；开展了200多人的《图说流程管理》读书会活动，共提交193篇读书心得。项目中构建了很多“跨部门沟通的平台”，公司中高层及项目组核心成员流程架构思维能力得到了明显的提升，项目参与人员流程管理理念与能力明显提升。通过这种边培训学习边实践应用，A公司培养了一批初具流程管理体系管理能力的内部专家、一批业务流程管理实战内部专家；提升了各级员工流程管理意识，为后续流程管理推行奠定了基础。 流程体系规划建设为A公司带来的价值： 通过企业流程的整体规划建设，使流程成为公司驱动战略落地的重要保障： 战略驱动支撑：通过开展流程变革项目有力支持了企业业务组合战略，使流程与各业务特点及运作模式更加匹配，有效提高了核心端到端业务流程绩效水平，强化了企业核心竞争力。同时在现有国内流程体系基础上，满足海外市场拓展需求，更好地匹配海外市场战略及海外市场/客户需求，有力地支撑了企业国际化发展战略。 卓越运营支撑：通过全面开展核心端到端业务流程绩效管理，有效提升跨部门流程协作，优化项目例行化运作，效果非常显著。 管理集成平台：将部门导向的流程进行集成，形成端到端拉通的流程体系；建立了端到端打通的，集成、共享的IT业务支持平台，有力支撑企业运作标准化、规范化，为企业的国际化步伐打下坚实的基础。 附：