台湾长庚医院绩效管理.pptVIP

Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;基隆长庚医院院长长庚大学教授程文俊2010.12.11;*;*;*;*;*;*;*;*;*;2000-2008年(近10年)SCI论文数比较;*;长庚纪念医院 ;*;未來重要人力資源主題 1. 提升員工投入程度 2. 評量員工績效 3. 改進績效管理與酬勞制度;责任中心制度 分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业 ;*;收入中心 部门主管必须对部门之收入负责，因此必须负责产品或产品线的营销。 成本中心 部门主管能控制成本之发生，以达成单位成本最低为目标，因此必须追求产品计划化。 收益中心(利润中心) 部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本最低，另一方面求收入最高。 投资中心。 部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金的运用，并对运用结果负责。;明确划分各部门业务及职权 对责任中心要充分授权 建立健全的会计制度 绩效衡量标准之订定 合理的内部移转价格 设立奖惩制度激励员工及部门绩效;从成本控制角度分： 标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等 从经营角度分： 采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等 从成本层次角度分： 单位成本、部门成本、总成本等 从成本之控制责任角度分： 可控制成本、不可控制成本 从服务量角度分： 变动成本、固定成本、半变动成本 从经营决策角度分： 差别成本、机会成本、边际成本等;以标准化方式控制质量 健全组织结构，提高作业效率。 掌握供给与需求，加强仓储管理。 科技性设备之选择与运用 信息化(e化)的管理与运用 妥善管理工具，降低维修费用。 掌握人力与设备之最佳组合。;责任中心制度 分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业 ;医疗专业 落实责任中心 建立目标管理 制定绩效制度 加强参与感 协助经营决策;间接分摊的成本很多 各单位不独立，成本分摊方法困难 用人成本很高 固定成本很高 作业种类多及复杂度很高;健全的组织结构 健全的会计制度 正确的统计资料 合理的计算制度 主管阶层的配合;*;*;*;*;*;设定收益中心及成本中心 建立医务收入归属原则 成本资料之汇集 累积各成本中心之直接成本 确定成本分摊之基础及分摊程序 间接部门成本之分摊方法 计算各利益中心之经营损益 单元成本分析;*;*;挂号费(包含挂号及医师诊费)：依挂号科别归属该科收入 住院基本费(包含医师费、护理费及病房费)：依签床科别归属该科收入 手术费：以实际开刀之科别为此收益之归属单位 麻醉费：归属麻醉科 检验、检察费：归属于实际作业单位 药费：归属开单科别或归属药剂部 会诊费：归属会诊之科别 X光费：归属放射部门，各单位自行检查部份则归执行单位 伙食费：归属营养部或福利课 两个单位以上共同执行之收入：依各单位执行之项目收费标准予以拆分或依协商之比例拆分 以人力支持他单位时，收入归主办单位，用人成本则每月结算 急诊医疗收入原则归急诊部门 ;*;会记账务的直接分摊 如放射科的电费、洗逢课的水费等 损益帐务的直接分摊 如住院医师的分摊、产房与开刀房共享分摊等 固定费用的分摊─依分摊的基准 如水电、空调等 分科的重分配 如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等 分析的需求 急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科的分摊;理想的分摊基准应是简单易懂、可数。 可从现有数据应用与取得。 与部门得产出有直接之关系。 具代表性及重要性─高因果关系。 须符合成本效益─降低成本。 能达成预期的管理效益。;护理费：可分为门诊、住院、开刀及护理行政等其分摊基准有所差异 医疗事务费：含挂号、批价、申报及病历等后援单位之直接成本，按收入、申报件数或门诊住院人数日 行政管理费：有关管理、计算机、会计等行政部门之成本，按医务收入比例、员工人数、服务人数 洗缝费：依各单位送洗之重量数为基准或依种类之件数为基准 药材费：药材则依实际发生部门计算成本，药剂部门之费用则依服务人次数或药材收入比例分摊;住院医师 依当月实际排班科别归属 依设定比例分配至科室 依设定分配比例摊至门诊、住院、加护病房 护理人员 门诊：依跟诊人次比例分摊 住院：依各科占床日比例分摊 开刀：依手术时间比例或刀数分摊;责任中心制度 分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业 ;提供组织行事的方向 作为组织资源分配的依据 提供组织决策者之协调基础 作为组织控制绩效的凭据 共同努力的标竿 可以使工作革新 可以激励员工; 1954年Peter Drucker在其所著之管理的实践(The practice of M