浅谈精益生产之生产组织的清流化.docx

浅谈精益生产之生产组织的清流化  HYPERLINK /topic/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7 精益生产 只有信息流与实物流像小溪一样清澈、易于控制，企业的生产才能顺畅，现场才能从混乱走向规范。浊流与清流，一条小溪流，清澈透明，附近哪块田地需要水，就在小溪开个口浇灌，不需要时就将开口堵住，让溪流向需要的地方流淌。如果是大江、大河就难以控制管理，即使建了水库、修了大坝，有了分洪区等等，洪水依然泛滥，近期泰国曼谷水漫金山就是一个明证。溪流是个“清流”的过程，极易控制，没有多少知识水平的普通农民就能把握。大江、大河是个“浊流”的过程，极难控制，有无数专家、教授集举国之力，百年千年之功，依然不能充分了解与把握。生产过程由信息流及实物流构成。安排生产首先要有信息，要生产什么产品、生产多少、采购多少、或哪个部门决定或通知，什么时间生产，用多少时间完成等安排生产所必须的信息，这些信息的流动构成了信息流。同时，安排生产还必须明确采购物料、仓库、制造、成品仓储、出货到客户的实物的流动，即实物流。我们可以用前面的流水现象来与生产组织过程进行很好的对照，企业信息流与实物流是像溪流一样清澈透明与快捷便利的“清流”，还是像大江、大河那样是个“浊流”呢？清流易管理、浊流难控制。企业常见的浊流化的生产现象现象一：公司建立了ERP系统。接到客户定单时，必须经过合同评审后，才能生产工作指令。现状是接一个客户的紧急定单，评审后，生成工作指令，并承诺一个交货期。过了两日又来了一个重要客户的紧急定单，确定后，插入到上一个定单前生产，不影响其交货期。又过了2日，又有一个大客户更紧急的定单，制造工时又长，员工计件工资提成又高，于是生产部立即插入该定单，此时第一个定单交货期的承诺被晾在一旁，到该客户来催货时或到承诺交货期时，才发现没有生产。而客户按承诺已经做好了生产或销售的准备，客户的愤怒可想而知。但工厂里工人收入似乎还不错。玩任何游戏都必须有游戏规则，否则玩不下去。这一情况突出反映销??同生产车间没有“游戏规则”，信息流失控、指挥不灵，是“浊流”的信息。合同评审的依据是什么？对组织生产实物流的关键不了解，实物流也一定是“浊流”混乱的生产过程。现象二：客户来催货（甚至来装货的车已经到达），生产人员知道“已经完成入库部分”和“已经投入生产的部分”。但投入生产的部分现在处于什么状态不知道，于是立即去查这批货现在的生产状况，发现在某个工序暂放区。负责人立即要求将其他生产停止，马上换模，即刻生产该定单。于是，生产区放置大量临时暂停生产的物料、半成品，同时仓库赶紧再紧急出库这批催货定单的物料，现场混乱可想而知。这样的情况经常发生，为了紧急时保证物料供应，采购部门会准备大量的各种物料。这样的工厂的“实物流”，一定是“乱流”、“浊流”。现象三：公司为避客户信用不好所带来的经营风险，保证很好的现金流，特在ERP中设置应付账款等信用级别，达不到“等级”者，必须由财务经理或财务副总等审批。设想很好，但实际呢？一个大客户给了一个大的金额定单，因在生产中，尚未交货，此时在信用等级评价中该客户应付款巨大（该企业从生产该定单开始计入应付款），此时该客户又来一个定单，由于信用评价等级不高，必须要财务经理或财务副总等审批，恰好他们外出开会，待他们返回时已经过了4天了。这样在ERP中生成工作指令就晚了数天，能用来采购与组织生产的时间就浪费了4天。客户P/O后评审环节多、时间长；客户P/O评价后到系统生产的时间长；习惯做法多、习惯因人而异，流程不清、不标准；情报交接点不清、缺乏明确反馈。像这类似问题在许多企业广泛存在，信息“浊流”造成本来有充分准备的组织生产变成了所谓的“紧急定单”。清流化生产在“清流化”的生产安排中，通常采取以下策略：1、通过本地供应商培养、源流的保证，追求不断地降低原料库的物料停滞时间。原材料平均库存已经达到2日以内，甚至数量大、体积大、金额大的本地物料库存2~4小时。而见过在好一点的公司，其原材料库存平均为5小时。2、制造过程布局简捷，一个流的布局是最高境界。传统的布局将同种工艺设备集中设置，并命名为某部门，将懂该工艺的人集中在一个部门，设置部门经理等。这样一来该工艺的生产必须集中到该部门，出现许多暂放区甚至设置半成品库房就不足为奇、顺理成章了。精益生产的“清流化”要求尽可能按生产工艺流程布置设备，按工艺流程将设备布局成“U”型，生产管理人员、技术人员、工人不仅仅会有一个工艺、一个设备，而是许多工艺、许多设备，即所谓的“万能工”。这样一来生产过程的物品、在制品一直在流动中，而不是一会儿暂放停滞，一会儿移动、生产。停滞时间能大幅度减少，在制品极少，整个流程极短。3、大的设备、不能移动的设备位置相对固定，