第4章企业组织结构1.pptVIP

第四章 企业组织结构 ;本章内容的基本要求及重点、难点 ;主要内容;§4-1组织与组织结构;对“组织”这一概念的理解，一般可以从以下三个层面的意义上来把握，即：组织实体、组织工作和组织职能。 （1）组织实体 作为一个实体的组织（organization），是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件。这是最一般意义上的组织含义，可泛指各种各样的组织，如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团等等。 在管理上，组织实体更特别地是指其在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说是依据一定的目的和程序组合形成的一种权责角色结构，包括四个基本要素： ;①职责（Responsibility）：即组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。 ②职权（Authority）：即为保证组织实体中某一职务能够完成工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权力。 ③负责关系（Accountability）：即组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作绩效的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。 ④组织结构图（The structure of organization）或组织结构体系：即组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。;（2）组织工作 作为一种工作过程的组织（organizing），是指为了完成一定的目标任务，具体地组织各种资源和各类人员展开工作，适当地处理各种关系，有效地发挥每个组织成员的聪明才智和积极性，形成整体合力，最佳地实现组织目标的工作过程。 最广义的组织工作既包括了对组织机构实体的组织；也包括了对企业工作流程的组织。 狭义的组织工作，在管理学上仅是指组织实体的组织。;（3）组织职能 作为管理职能的组织涵义，是上述关于组织的两个层面的涵义的集合。 一方面，组织职能是指组织工作； 另一方面，组织职能还包括了对为了实现一定目标任务依据一定规则和程序组合形成的组织实体，如何构建运行和发展，以及对其目标、功能???结构和运作机制的分析研究。 ;组织结构与设计概述;2．组织机构设计的任务 所谓组织机构设计就是将一个组织实体为实现其目标所需完成的工作任务，按专业化分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位；然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终联结形成一个相互联系的组织结构体系。 组织设计工作的直接结果就是形成组织实体内部的责权关系网络。 组织管理者通过这个网络来整合组织资源、协调组织活动，引导组织行为指向目标，最终实现目标。 组织机构的设计工作要完成以下三方面的任务： （1）组织的职位分析和设计。 （2）管理层次和部门的划分。 （3）组织结构形成。;;3．组织机构设计的原则 （1）专业化分工协作原则。 （2）目标至上职能领先原则。 （3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层 次原则、简洁性原则） （4）责权利对等的原则。 （5）统一指挥原则。 （6）因事设职和因人设职相结合的原则。;组织结构设计的影响因素;§4-2 企业组织结构的基本形式 ;一、直线制;工厂经理;直线式结构的特点;二、职能制;工厂经理;三、直线参谋制;工厂经理;直线参谋制特点;四、事业部制;总裁;事业部制的特点;五、超事业部结构和模拟分权结构;模拟分权制的特点;六、矩阵制;矩阵制特点;七、立体的多维式组织结构;图4-7 立体的多维式组织结构;八、其他组织结构;九、常用的组织结构 1、有限责任公司 ①参谋——产品制 规模大和品种多的企业 ;结构图; ②职能制 规模小、产品品种少的公司; 2、股份有限公司的组织结构 事业部制和职能制（不常用）;3、国有独资公司的组织结构 直线职能制和参谋直线职能制;§4－3 组织结构设计中的基本问题;一、部门化 ;产品部门化的优点： 1、有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥； 2、每一个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的业绩； 3、在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易； 4、容易适应企业扩展与业务多元化要求。 缺点： 1、需要更多的具有全面管理才能的人才； 2、每一个产品分部都具有一定的独立权力； 3、总部一些服务职能不能获得充分利用。 区域部门化的优缺点： 63页 ;二、管理幅度;二、管理幅度;三、组织中的权力分