正略钧策-博泰集团房地产项目设计及绩效激励方案高层沟通.pptVIP

博泰集团房地产项目各阶段组织设计与考核激励方案（沟通稿）;目 录;根据房地产行业价值链结构和产品开发流程，从产品、财务、管理和营销四条线导出完整的项目公司组织结构，正略钧策建议从博泰的实际情况出发对其进行归并和优化;通过归并和优化，得出博泰项目公司组织结构方案;并保证项目公司的部门设置与集团总部进行有效对接;目 录;项目人员编制设计方案主要是由项目年开发量、权责大小决定;１、项目公司人员编制表（年开发量5万平方米以下）： ;财务部;2、项目公司人员编制表（年开发量5－10万平方米）： ;财务部;3、项目公司人员编制表（年开发量10－15万平方米）： ;财务部;项目从筹备到宣布结束，项目的部门和人员增减基本经历几个阶段变化;筹备期：在新项目正式开始策划定位前，由集团总部拟定项目总经理和副总经理，并配备相应人员到位 ;开办期：项目方案设计前，项目公司须确保各部门负责人及少量必要人员到位 ;成熟期：项目方案设计开始后，项目公司应尽快落实，直至达到满编 ;尾盘期：项目已全部竣工且整盘销售已达85%后，项目公司只能保留一定人员，而其它人员应按总部要求重新调配;目 录;博泰房地产项目公司——工程部部门职责;博泰房地产项目公司——工程部部门职责（续1）;博泰房地产项目公司——工程部部门职责（续2）;工程部岗位设置;工程管理部岗位设置（续1）;博泰房地产项目公司——综合管理部部门职责;博泰房地产项目公司——综合管理部部门职责（续1）;博泰房地产项目公司——综合管理部部门职责（续2）;综合管理部岗位设置;博泰房地产项目公司——财务部部门职责;博泰房地产项目公司——财务部部门职责（续1）;财务部岗位设置;财务部岗位设置（续）;博泰房地产项目公司——营销部部门职责;营销部岗位设置;目 录;项目公司绩效考核的内容;项目公司定期业绩考核;平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略;根据博泰的现状，我们基于平衡计分卡的思想帮助博泰设计了项目公司整体的业绩评价指标;项目公司阶段性评估;按阶段设立不同时期的关键节点，考核结果记入相应季度期内;项目公司终期业绩考核;公司的绩效管理流程;目 录;管理者的绩效考核;管理者的KPI考核流程;员工的绩效考核;员工的工作业绩采用MBO方式进行绩效考核，与KPI考核方式相比，目标管理（MBO）更加关注过程考核;员工考核管理的流程;职业发展潜力考核;对不同员工的职业发展潜能考核指标不一样;目 录;项目公司激励;一、年终奖金分配（方案一）;年终奖金分配（方案二）;年终奖金分配办法;年终奖金分配办法;二、项目公司的超额利润提成，主要经过三个关键步骤来确定;第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响;剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法 ;两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订;“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根据外界条件进行选择;第二步需要根据超额利润的提成比例确定项目公司的超额利润提成额 ;超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示;正略钧策建议个人系数的确定采用固定值的方法 ;第三步根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的具体激励额度;由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员，其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样;参照 市场行情;三、项目专项奖，奖励那些为项目公司做出特殊贡献的部门与个人;专项奖金内部分配权重;专项奖金分配办法;